日本與美國寬帶用戶與運營商競爭版圖變化

日本DSL用戶持續(xù)萎縮，美國固網(wǎng)寬帶增長大幅趨緩
 
    至2007年底日本固網(wǎng)寬帶（Fixed line Broadband）累積用戶達到28.3百萬戶（占日本總家庭戶數(shù)6成），首度出現(xiàn)不到2位數(shù)的年增長率，在三種主流接入技術(shù)版圖變化上，Cable Modem盡管增長但新增用戶從2004年后每年只維持約0.3百萬戶的微增；FTTH與DSL技術(shù)具有局部替代關(guān)系（相同企業(yè)網(wǎng)絡升級），前者2007年與2006年新增用戶相仿，達3.3百萬戶，后者受到排擠與轉(zhuǎn)換效應導致連兩年用戶衰退，2007年更減少1.1百萬戶。

圖一 日本寬帶用戶數(shù)發(fā)展，2002~2007

    美國寬帶市場于2005與2006年用戶增長達到高峰，均有11百萬新增戶的水平，2007年底美國固網(wǎng)寬帶（Fixed line Broadband）累積用戶達到近62百萬戶之規(guī)模（占美國總家庭戶數(shù)約54%），年增長為13%已不像過去兩年超過20%的增長率。在三種主流接入技術(shù)版圖變化上，Cable Modem仍占美國5成以上寬帶市場份額不過已逐年衰退，被DSL以及后進的光纖到戶服務所趕上。兩國新增寬帶用戶后續(xù)增長有限，但是已申辦寬帶的用戶依照本身需求與利益選擇新寬帶方案而更換服務商，進行持續(xù)但微幅的移動。

圖二 美國寬帶用戶數(shù)發(fā)展，2003~2007

用戶集中化：3至4家企業(yè)掌握65%以上市場
    美日兩國寬帶市場掌握于少數(shù)運營商手中，日本NTT、Softbank BB以及KDDI在2004年后即共有7成以上日本寬帶市場；美國兩大有線與電信運營商：Comcast、TWC與AT&T、Verizon在美國寬帶市場總占有率從2005年的57.2%提升至2007年的66.4%。兩國寬帶服務市場集中度提高，大型運營商資源雄厚以價格優(yōu)勢與整合服務向同等級對手宣戰(zhàn)，也帶給兩國中小型運營商競爭壓力。

圖三 美日寬帶市場業(yè)者集中度概要，2004~2007

美日兩國寬帶競爭策略布局

美日兩國寬帶市場逐漸飽和，大型寬帶服務提供商正盡力擴充可服務范圍（available Home pass）并針對這些家庭戶數(shù)，透過各種營銷與廣告提升寬帶滲透率；針對競爭對手的策略，則是在同樣服務包裝（Triple play）訴求下，以接入技術(shù)/特殊應用優(yōu)勢搭配差別定價策略，吸收對方用戶。深入探討兩國大型寬帶服務提供商的布局，可從運營商在服務與營運層面的調(diào)整來分析。

開發(fā)創(chuàng)新寬帶內(nèi)容與應用
    領導運營商服務觸角向外延展，也代表直接挑戰(zhàn)這些家庭用戶既有的寬帶服務商，在提供相同方案的基礎下，除價格外，創(chuàng)新服務成了服務商進攻新市場最大利器，這也是美日領導運營商近年最重視的寬帶布局策略。以下列舉NTT與Comcast為例。

    NTT提出NGN次世代寬帶口號，以大方向的架構(gòu)，針對3個領域（Business、Residential、Society）整合后端平臺推動新的應用服務，而后兩者與家庭用戶相關(guān)，NTT加強內(nèi)容包括HDTV、VOD、在線購物與Home Security等服務。

    美國付費電視業(yè)者全國頻道內(nèi)容取得未受限制，貼近用戶生活的在地化頻道則成為有線電視運營商重點布局之處，Comcast除自創(chuàng)數(shù)個全國頻道外，也針對美國居民熱衷當?shù)伢w育賽事的特點導入?yún)^(qū)域性體育內(nèi)容，Comcast Spectacor并培養(yǎng)總部城市費城球隊增加用戶認同感。此外為彌補互動內(nèi)容的缺乏，Comcast推出Comcast.net與Fancast等網(wǎng)頁提供用戶PC收窗口，并以內(nèi)容互享的Web2.0概念運作。

    上網(wǎng)、語音以及影音三大服務，加上陸續(xù)推出的醫(yī)療、監(jiān)控與學習等應用，再搭配家中電視機、計算機與手機三個屏幕，美日兩國領導運營商由購并或與Third party合作的機會創(chuàng)造更多內(nèi)容以及應用，突顯寬帶服務的豐富性。

掌握固網(wǎng)與移動網(wǎng)絡，以FMC吸引用戶

    寬帶應用內(nèi)容與服務更豐富，部分（如監(jiān)控與人員定位）并誘導家庭用戶把家中寬帶服務的訂閱內(nèi)容與應用延伸到移動或他地上網(wǎng)接收，家庭寬帶朝個人寬帶發(fā)展，寬帶移動化的結(jié)果也使得寬帶服務商布局固網(wǎng)/移動網(wǎng)整合為發(fā)展趨勢。

    美日兩國電信運營商包括NTT、KDDI、AT&T、Verizon早已同時具備移動與固網(wǎng)寬帶服務能力，在兩個平臺下，部分內(nèi)容與應用已經(jīng)開始流通，2008年后，四家運營商都將推動更多FMC應用服務；Softbank購并Vodafone K.K.，陸續(xù)導入Yahoo! Japan的內(nèi)容；美國兩家有線電視運營商也成為新Clearwire的股東，大量的影音內(nèi)容以及成功推動的Digital Voice服務都將成為運營商FMC服務的推進器。

    FMC服務并非新的名詞，而2000年初至今FMC遭遇的問題除后端網(wǎng)絡系統(tǒng)整合議題外，固網(wǎng)與移動網(wǎng)絡內(nèi)容與應用仍有待領導運營商開發(fā)并建立有效率與可獲利的商業(yè)模式，而隨電信運營商IPTV發(fā)展與兩國有線電視運營商的投入，可望為FMC服務市場激蕩出新的火花。

表一 美日寬帶領導運營商寬帶競爭策略布局表

Triple Play增加ARPU且減低用戶流失率
    在經(jīng)營策略、網(wǎng)絡架構(gòu)、政府政策等因素相互影響下，美日兩國寬領導運營商在Data、Voice、Video推動受到影響而產(chǎn)生優(yōu)劣勢，為了提升ARPU以及留住用戶，美國有線電視運營商提出三合一的捆綁服務方案，策略性結(jié)合主要家庭寬帶服務，透過擅長的營銷策略成功達到上述兩項目的，并將寬帶服務戰(zhàn)線從點對點的對抗，擴展至三個面向的立體戰(zhàn)，而從2008年第一季美國兩大有線電視新增客戶增長狀況觀察，Basic Cable微幅下修，但Cable Modem與VoIP用戶相較過去幾季增長狀況更好，在有線電視用戶流失的同時，兩家運營商以三合一服務搭配短期折扣與電視/平面/網(wǎng)絡廣告策略，吸引DSL用戶投靠而達到刺激短期寬帶用戶增長目標。

圖四 Comcast寬帶新增用戶來自DSL的比重，2006Q1~2008Q1

    日本IPTV服務仍未完全開放，NTT借助光纖上網(wǎng)速度優(yōu)勢再透過制定與DSL相同的服務價格讓既有DSL用戶轉(zhuǎn)換并吸收其它運營商的DSL用戶，再捆綁名為Hikari Denwa的VoIP服務與其它ISP業(yè)者050或光纖VoIP電話服務互別苗頭，從NTT東與西分布2005至2007年用戶增長表現(xiàn)觀察，DSL用戶轉(zhuǎn)換成光纖到戶比重提升，同時有更多來自其它ISP業(yè)者的DSL用戶加入，Data加上VoIP捆綁服務用戶超過5成的比重。

    美國寬帶領導運營商透過復數(shù)年整合服務合約搭配百元折扣優(yōu)惠的銷售策略增加并留住用戶，日本運營商則以寬帶加速不加價搭配低價高質(zhì)量VoIP服務同時吸引既有與對手用戶增訂Double play套餐的比重，從這些運營商寬帶ARPU在2007年底前每年呈現(xiàn)逐年提升以及Churn rate低于2%的表現(xiàn)可知捆綁服務策略具備一定成效。

開放服務平臺，掌握關(guān)鍵軟件技術(shù)與應用Know-how
    在政府政策的放寬、整合服務競爭以及投資報酬回收等外部條件變化與內(nèi)部評估后，美日兩國領導運營商對寬帶服務價值鏈中各重要組件的主導權(quán)掌控，有更具彈性的做法。

    美國FCC約定電信運營商的光纖網(wǎng)絡以及有線電視運營商的寬帶網(wǎng)絡可由業(yè)者自行決定是否出租ISP業(yè)者，VoIP服務另外則被視為網(wǎng)絡應用服務，在此環(huán)境下，對有線電視而言，主要受到強大競爭威脅處來自影音服務，Comcast與TWC等美國領導運營商在2008年起提倡tru2way的開放middleware架構(gòu)，增加各類影音設備廠商與Third party應用業(yè)者投入；美國電信業(yè)運營商則在固網(wǎng)語音業(yè)務被侵蝕下，除布署高速光纖網(wǎng)絡外，Verizon有意開放其移動電話服務平臺，兩邊運營商都欲借機找尋創(chuàng)新服務。

    日本移動與固網(wǎng)寬帶市場競爭激烈，開發(fā)創(chuàng)新應用為領導運營商重要策略，NTT在NGN網(wǎng)絡布局的四大要項上，開放接口即為重點（另外三項為QoS、Security、Reliability），可與Third Party業(yè)者合作開發(fā)更多應用，NTT在2007年也導入Digium的Asterisk open source VoIP PBX，藉此為更多企業(yè)提供客制化的服務。

    服務平臺從封閉走向開放無疑讓更多具有創(chuàng)造力的中小型軟硬廠商從不同思維與角度為領導寬帶業(yè)運營商帶來更多新應用，重要的是這些Third party更貼近特定的應用領域，能提供更實際的能量協(xié)助服務業(yè)者進行新應用的開發(fā)。美日領導運營商一方面開放遭受強力競爭事業(yè)的軟件平臺，卻也透過自身研發(fā)單位取得授權(quán)、組織聯(lián)盟甚至并購的方式，掌握其中重要軟硬件的know-how，取得更多采購議價能力與服務推動的主導權(quán)。

導入多功整合型裝置，并降低硬件采購成本
    在移動搭配固網(wǎng)以及Triple play 服務包裝下，寬帶運營商送入用戶家中的服務接收裝置考慮采購/安裝成本與用戶使用便利性，已采用E-MTA、Wireless IAD等整合型裝置，可提供上網(wǎng)、網(wǎng)絡電話與家庭網(wǎng)絡服務；此外美日領導寬帶運營商也與設備廠商共同研發(fā)結(jié)合家中既有裝置的整合型硬件，搭配整合服務應用，引導用戶建立新的使用模式，從新硬件增收使用費開啟后續(xù)導入各種軟件服務可能帶來的新營收。

    Verizon在2005年第四季推出整合寬帶上網(wǎng)、桌上電話與互動訊息的"Verizon One（現(xiàn)改名為Verizon Hub）"，經(jīng)過兩年時間Verizon在Business Model與設備成本與用戶使用模式等主客觀條件未成熟下遲遲未大幅推廣，但至今Verizon Hub的詢問度維持高檔；NTT在2007年第三季推出Video Phone的最新版本：VP2000，為影像電話可上網(wǎng)接收電子郵件與各種生活訊息外，用戶并可進行網(wǎng)絡醫(yī)療應用。

    而創(chuàng)新應用服務的軟件與硬件背后，領導運營商包括NTT、AT&T、Comcast等均擁有Lab或者Consortium，作為自身研發(fā)以及與Third party合作的橋梁，隨購并并與品牌設備或者零件廠商增加合作，美日領導業(yè)者在整合服務的軟硬件研發(fā)與設計掌控能力增強，設備采購談判籌碼提升，寬帶設備與芯片/品牌設備廠商完成consign后，后續(xù)制造活動再外包到墨西哥、泰國或中國等勞動成本較低的地區(qū)的工廠，因為無論是Verizon Hub或者NTT Flets phone的單價目前都在數(shù)百美元之譜，兩國領導業(yè)者正尋求整合裝置導入家庭的成本配置最佳時點，推動或許可成為下一個殺手級服務的機會。

    從另一個角度看，整合的定義可以是兩種不同應用接入裝置（如調(diào)制解調(diào)器加上機頂盒）的結(jié)合，也可以是單一裝置更多功能的導入（如Modem增加家庭網(wǎng)絡或數(shù)字家庭規(guī)格），而值得注意的是寬帶業(yè)者對于裝置整合采取持續(xù)性而非一次到位的策略，除寬帶接入技術(shù)演進、芯片整合等技術(shù)性議題外，業(yè)者更需要仔細評估設備整合背后的服務經(jīng)營模式是否有把握達到可獲利狀況，并配合上述裝置成本的計算，否則很可能只是雷聲大雨點小，對服務業(yè)者本身以及設備廠商產(chǎn)生可觀的投資損失。

加強與市調(diào)機構(gòu)合作，強化服務方案與客服
    美日兩國寬帶發(fā)展至2008年已經(jīng)相當成熟，尚未訂購寬帶的兩國家庭多擁有居住地區(qū)偏遠或者經(jīng)濟考慮等因素，領導業(yè)者想在當中再獲取更多新增用戶的空間有限，而面對對手更激烈的營銷策略或者應用服務，在開拓全新用戶與留住既有用戶評估下，后者顯然重要且容易許多，于是美日兩國領導寬帶業(yè)者除了一方面與市調(diào)公司如A.C. Nielsen、J.D.Power等合作寬帶服務的使用滿意度、新增服務的期盼與每月愿意支付費用等調(diào)查外，也因應服務業(yè)務的擴展，成立更多的客服中心，除了服務客戶使用問題與業(yè)務咨詢外，更重要的是發(fā)覺用戶想要的寬帶服務項目以及留住已經(jīng)釋出有意轉(zhuǎn)換服務供貨商訊息的客戶。

    即使美國現(xiàn)階段Cable TV仍是擁有6成以上，超過60百萬戶的付費電視市場主流平臺，但因用戶廣大的結(jié)果，有線電視運營商無法妥善照顧所有用戶需求，使得Cable TV用戶不斷流失，美國IPTV新增用戶中因此有8成以上來自于有線電視運營商，對有線電視領導運營商而言，除思考拋棄部分據(jù)點系統(tǒng)以集中力量外，Comcast為留住用戶，于2008年中招募了200位的新客服人員，在Newark與Delaware等非一級大城市處成立call center，進行客戶慰留計劃（customer retention program），為用戶提供Comcast整合服務以及競爭對手相關(guān)信息，同時再加上比一般方案再優(yōu)惠的方案以留住用戶。在此執(zhí)行計劃下，Comcast無疑希望用戶流動率可再進一步降低，同時增加用戶購買多樣服務的意愿。