【西歐】英國電信第二次瘋狂 借助21世紀網絡轉型

□龔偉同

在英國電信CEO本·弗瓦仁看來，從英雄到狗熊只是咫尺之間，而從狗熊變成英雄卻要困難得多。他的經歷使他對此頗有感觸。

2005年10月，英國電信獲得2005年度“全球最佳電信運營商”獎，弗瓦仁也被評為全球電信業(yè)最具影響力人士。而在幾年前，他卻經歷了一件令他啼笑皆非的事。1997年，他出任朗訊公司首席運營官，美國某家著名雜志采訪朗訊公司，給包括弗瓦仁在內的管理團隊照相，然后冠之以“年度管理團隊”之名。僅3個月后，技術泡沫破滅，那份商業(yè)雜志又寫了一篇文章，并使用了同一張照片，只是換了個標題——“行業(yè)壞蛋”。

此事使弗瓦仁更能以平常心看待毀譽。不過，“全球電信業(yè)最具影響力人士”的稱號對弗瓦仁幾年來的努力的確是一個肯定?！禩otalTelecom》雜志主編大衛(wèi)·莫洛尼說：“弗瓦仁向人們展示出這樣一家大型傳統(tǒng)電信公司是如何找到新方向并重新成為市場領袖的。英國電信正在做的一些事，甚至連新進入的競爭者都始料未及?！?/P>

二次瘋狂

在整個歐洲，電信業(yè)尤其是以固話為主的電信公司，如法國電信和德國電信，仍被灰暗的前景所煎熬。電信業(yè)的開山鼻祖公司——美國AT＆T公司已被收購。僅5年之前，英國電信也是前途難卜。在國際上的一連串失敗擴張加之競拍3G牌照的非理性瘋狂，導致英國電信債務高達200億美元。最終，寄望于3G的英國電信不得不做出有悖初衷的決定——剝離移動業(yè)務——以避免破產。

當時在不少人看來，失去增長迅猛的移動業(yè)務，這家昔日的壟斷性國有企業(yè)似乎不可避免地會像大英帝國那樣走向沒落。對于許多歐洲電信公司來說，移動業(yè)務都是主要的增長發(fā)動機。2000年，英國的移動電話用戶首次超過了固話用戶。摩根士丹利估計，到2008年，歐洲8大運營商(不包括英國電信在內)的固話語音服務營業(yè)收入將下降6.3%，而移動電話服務營業(yè)收入有望增長21%。

2002年2月1日弗瓦仁出任英國電信CEO后，通過加強成本控制和降低資本投資，2003財年英國電信一舉扭轉前一財年虧損41億美元的局面，并盈利42億美元。不過，不論是朗訊的經歷還是英國電信此前的教訓，都無法遏止弗瓦仁冒險的勇氣。

2005年4月28日，英國電信最終敲定其“21世紀網絡”(21CN)的設備供應商，并于2005年12月正式與包括華為在內的供應商完成談判和簽約。“21世紀網絡”是弗瓦仁最大膽的一筆賭注，也是英國電信轉型的關鍵環(huán)節(jié)。

英國電信最大的資產是它所擁有的2900萬條電話線。該公司正在將這些線路改造成能夠進行數字電話呼叫和視頻傳輸以及提供互聯(lián)網接入的高速數字線路。與此同時，英國電信還投入巨資，建設一個效率更高的骨干網，即“21世紀網絡”。該網絡將以互聯(lián)網技術為基礎，未來英國電信將通過該網提供各種新型服務，如電視點播和家庭自動化等。弗瓦仁相信，此舉將提高英國電信在每名客戶身上獲得的收入。

2004年，英國電信的資本投資比2003年增長10%，達到了55億美元，其中2/3用于“21世紀網絡”的建設。據預測，從2005-2009年，英國電信對“21世紀網絡”的投資將達到180億美元。不過弗瓦仁認為，潛在回報也是巨大的。他估計，由于能夠減少多余的設備和設施，到2008年“21世紀網絡”每年節(jié)省的成本能達到18.5億美元。他也希望，屆時能將英國電信目前傳統(tǒng)電話系統(tǒng)的大部分用戶轉為新網絡的寬帶接入用戶，最終目標則是從2011—2014年徹底淘汰舊網絡。

瞄準數據業(yè)務的固定電話公司并非英國電信一家，但該公司無疑是力度最大的。在解釋個中原因時，弗瓦仁說：“對于這樣的轉變，有人能拖得起，因為他們有移動業(yè)務，而我們卻沒有?！逼鋵崳瑳]有移動業(yè)務只是其一。弗瓦仁希望將英國電信由一家傳統(tǒng)電話公司轉型為一家與21世紀技術發(fā)展趨勢相適應的“網絡化IT服務和解決方案提供商”。法國阿爾卡特公司首席技術官尼爾·蘭索姆說：“許多運營商也都有類似的想法，但那些行動沒那么迅速的可能就會死掉?！?/P>

在建設“21世紀網絡”過程中，成本因素始終是弗瓦仁所密切關注的。英國電信批發(fā)業(yè)務(BTWholesale)CEO保羅·雷諾茲表示，在選擇“21世紀網絡”的設備提供商時，英國電信并不只是考慮技術問題，而且還考慮到整體成本問題。英國電信選擇華為作為供應商正是看中了華為的性價比優(yōu)勢。

各種削減成本措施的落實也使英國電信在發(fā)展“21世紀網絡”的同時，得以有效避免債務的過度膨脹。在2005年3月結束的財年，英國電信共削減成本4億英鎊，債務則由前一財年的84.25億英鎊下降到77.86億英鎊。在“瘋狂”之中，弗瓦仁并沒有失去理性。

三大新支柱

“21世紀網絡”的遠水解決不了近渴。面對固話業(yè)務的日益萎縮，22年前通過私有化走出政府保護的英國電信不得不重新搭建其業(yè)務構架。

目前，英國電信的公司結構主要是按客戶分成英國電信零售(BTRetail)、英國電信批發(fā)(BTWholesale)和英國電信全球服務(BTGlobal Services)3個業(yè)務線。前二者的業(yè)務基本上限于在英國本國，面對的是消費者、企業(yè)以及電信產品和服務批發(fā)市場。在批發(fā)市場，目前英國電信向600多家電信公司(包括固話和移動網絡運營商)、互聯(lián)網服務提供商和其他服務提供商提供網絡服務和解決方案。后者主要是向包括全球大公司在內的多址組織(multi-siteorganisations)提供網絡化的IT服務。

英國電信的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略可用“節(jié)支、固源、創(chuàng)收”6個字來概括。節(jié)支指的是加強成本控制，固源則是指盡力鞏固在傳統(tǒng)業(yè)務的收入，而創(chuàng)收則是通過發(fā)展以寬帶、網絡化IT服務(networkedITservices)以及固、移融合的移動解決方案為重點的業(yè)務，達到提高營業(yè)收入的目的。創(chuàng)收實際就是業(yè)務的轉型。英國電信希望通過轉型達到逐步減少對傳統(tǒng)固話語音業(yè)務的依賴。該公司表示，將主要通過3種方式實現(xiàn)其未來的核心營業(yè)收入。一是提供IT和電信基礎設施；二是管理這些設施；三是提供內容。

一些分析師表示，在弗瓦仁的領導下，在適合市場現(xiàn)實方面，英國電信比歐洲其他一些安于現(xiàn)狀的電信公司更加靈活迅速。在對待寬帶所帶來的危機上，這種差異表現(xiàn)得尤為突出。與許多老電信公司一味埋怨寬帶的發(fā)展蠶食其他業(yè)務不同，英國電信采取積極措施，努力將危險轉化為機會。“寬帶不是PC產品，而是電信產品?！备ネ呷手赋?，正是由于寬帶的蠶食，英國電信才加快速度發(fā)展寬帶業(yè)務。他說：“自我蠶食是件好事?！?/P>

2004年7月，英國電信啟動其消費者寬帶服務，其力度要大于英國和歐洲其他電信公司。它與雅虎公司聯(lián)手開發(fā)的寬帶用戶終端產品——“交流者”(Communicator)可以進行網頁瀏覽、收發(fā)郵件和即時信息。有別于其他公司寬帶產品的是，“交流者”的用戶之間通過互聯(lián)網相互打電話是免費的，而向傳統(tǒng)電話用戶打電話的費用也只相當于普通電話的收費水平。

2005年12月8日，英國電信又推出其下一代消費者產品，主要由兩部分組成，即ADSL寬帶和BTHub——一種能在家中提供無線網絡的路由器。英國電信基于此提供的服務主要包括：

通信。通過計算機或電話進行的VoIP服務，包括網絡化地址簿、視頻通話和高清晰度語音通話等；

娛樂。目前主要是廣播電視、電影點播、音樂點播和互動游戲；生活管理。包括身份保護、互聯(lián)網防護、家庭監(jiān)視、網上內容備份和管理等。

目前，在寬帶內容方面，英國電信主要是與傳統(tǒng)媒體和娛樂公司合作，英國廣播公司、派拉蒙制片公司和華納唱片公司都已成為英國電信的重要合作伙伴，為英國電信提供內容。從某種意義上說，英國電信正在逐步成為一家內容轉售商。這種角色的轉變同時也是一個極大的挑戰(zhàn)。隨著轉型的不斷深入，英國電信的競爭對手將會遠遠超過電信行業(yè)的范圍，如何構筑新的競爭與合作關系，將攸關該公司未來的成敗。

英國電信業(yè)務轉型的第二個支柱是該公司所說的“融合的移動服務”(Convergentmobility-services)。這其實就是人們常說的固話與移動的融合。英國電信的設想是，消費者只要拿著一部手機就能到處漫游，而一旦回到家中或辦公室，信號就會通過寬帶接入自動轉接，其費率也會按固話費率收取甚至免費。

英國電信表示，融合是其近兩年的戰(zhàn)略重心。2005年1月，通過與沃達豐合作，英國電信推出了BTMobile，作為其在消費者市場的移動虛擬網絡運營商。此前在2004年11月，英國電信已針對企業(yè)客戶推出了類似服務。

“融合”的飯到底能吃多長時間，現(xiàn)在恐怕還很難預測。不過對英國電信來說，開展這種業(yè)務有著顯而易見的利益。一方面，它彌補了幾年前剝離移動業(yè)務后所造成的業(yè)務空缺；另一方面也使它能充分挖掘固話網絡的殘余價值，避免固話業(yè)務迅速萎縮對其造成過大沖擊。

在網絡化IT服務市場，英國電信提供的服務包括互聯(lián)網協(xié)議基礎設施、客戶關系管理、網絡安全、外包、局域網和廣域網管理等。對于大企業(yè)客戶的服務，英國電信正逐步由傳統(tǒng)的單純語音服務轉向網絡化IT服務。

2005年2月，英國電信以5.2億英鎊收購了Infonet公司。Infonet是一家國際語音和數據網絡服務公司，在全球70個國家有地方業(yè)務及分銷商，在180個國家開展有遠程網絡接入業(yè)務。這筆收購是英國電信在發(fā)展網絡化IT服務過程中的重要一步，分析師們相信它將有助于增強英國電信在北美和亞太地區(qū)的實力。

2005財年也是英國電信收獲頗豐的一年，其網絡化IT服務訂單金額超過了70億英鎊，并成功地拉到了路透社、英國國防部、法國國防電子公司THALES、美國百時美施貴寶等大客戶。

以上述三大業(yè)務為核心的新型業(yè)務已成為拉動英國電信業(yè)績增長的引擎。2005財年，這些新業(yè)務所創(chuàng)造的營業(yè)收入已占該公司營業(yè)收入的1/4，在消費者市場、大企業(yè)客戶市場以及批發(fā)市場，新型業(yè)務營業(yè)收入的增幅分別達到85%、19%和84%。

領導力變革

弗瓦仁很清楚，如果人員不轉變，任何轉型都會成為無源之水，因為轉型不僅需要巨額投資及對組織結構進行調整，也需要員工特別是各級管理者掌握新的技能。

此前為擺脫困境，2000年和2001年，英國電信進行過兩次重組，但都未取得明顯成效。為了推動公司的轉型，弗瓦仁委任英國電信批發(fā)業(yè)務負責人事與組織工作的女主管維吉尼亞·羅斯維爾，牽頭進行了一場領導力變革試驗。其目標是通過變革有意識地控制整個變革過程，以降低失敗的風險，釋放出整個組織的變革潛能，減少自上而下的命令性管理，創(chuàng)造出積極變革的活力、動力和信心以及適合變革的自由的氣氛。

2004年初，公司進行了一次員工態(tài)度調查。通過調查，羅斯維爾發(fā)現(xiàn)有必要采取新措施以改變公司的文化。她明白，要使轉型工作獲得成功，必須向公司領導們提供相關的知識和技能。

這個重任落在了人力資源部負責參與和內部溝通的安德里婭·沃特巴德身上。她的側重點是提高員工參與的積極性，在經理與員工之間建立起一種情感聯(lián)系，方式之一就是讓經理們了解什么東西正在影響他們的精力和表現(xiàn)以及如何改進。她認為，她所要打造的領導人是那種自信而謙虛、懂得如何激發(fā)員工投入的領導人。

為加強經理與員工的互動，沃特巴德采用了一套較為獨特的方法。包括向員工問三個基本問題：你個人的精力水平如何？本周你哪些事做得好？本周內你遇到哪些阻礙，如何克服？相關反饋會在24小時內通知經理們，其后經理們將與員工召開會議，討論如何改進并制訂出相關計劃。這使得經理們能夠更好地調整自己的行為。

實施之初，得到的反饋大多是對公司的抱怨，毫無建設性。于是，安德里婭·沃特巴德等人便鼓勵員工們進行更加深入的思考，并對妨礙他們發(fā)揮工作表現(xiàn)的因素進行剖析。根據所得到的反饋，公司每6個月召開一次大會。在會上，經理們還要參加技能培養(yǎng)會，以提高他們進行互動式領導的能力。

互動式領導與弗瓦仁對領導力的理解是一致的。弗瓦仁指出，多數CEO所犯的最大錯誤在于相信權力是在辦公室里。他認為，真正擁有權力的是那些能讓別人做出重大決定的人，是那些能搭建起適當舞臺使別人能進行表演的“導演”。

在進行領導力變革的同時，公司也加強了與員工的溝通，通過網上新聞服務、月報、定期電子郵件公報以及高級管理者網上聊天和網上廣播等各種渠道使員工加強員工對公司的了解和認同。2005財年，該公司又對經理薪酬結構進行了調整，使經理們的薪酬與其留住人才的能力掛鉤，以確保公司能雇用并留住所需的人才。

領導力變革所起的作用是顯著的。在英國電信開展寬帶服務初期，就連公司員工對此都信心不足。內部調查顯示，只有大約27%的員工有勇氣與家人和朋友談論寬帶，現(xiàn)在這一比例已超過96%。2005年2月，該公司進行了一次年度員工態(tài)度調查。結果表明，有70%的員工愿意嘗試新的工作方式。這實際上表明，變革的精神已滲透到普通員工這一層。

在2005年12月8日推出下一代消費者產品時，英國電信放了一段錄像，并用一句話作為結尾——“英國電信知道答案”。那么，弗瓦仁這個狂熱的足球迷知道的答案又會是什么呢？人們無從知曉，但可以肯定，在他心中，與其坐而待弊，毋寧變革求存。（來源：網易）