【西歐】英國電信第二次瘋狂 借助21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型

□龔偉同

在英國電信CEO本·弗瓦仁看來，從英雄到狗熊只是咫尺之間，而從狗熊變成英雄卻要困難得多。他的經(jīng)歷使他對(duì)此頗有感觸。

2005年10月，英國電信獲得2005年度“全球最佳電信運(yùn)營商”獎(jiǎng)，弗瓦仁也被評(píng)為全球電信業(yè)最具影響力人士。而在幾年前，他卻經(jīng)歷了一件令他啼笑皆非的事。1997年，他出任朗訊公司首席運(yùn)營官，美國某家著名雜志采訪朗訊公司，給包括弗瓦仁在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)照相，然后冠之以“年度管理團(tuán)隊(duì)”之名。僅3個(gè)月后，技術(shù)泡沫破滅，那份商業(yè)雜志又寫了一篇文章，并使用了同一張照片，只是換了個(gè)標(biāo)題——“行業(yè)壞蛋”。

此事使弗瓦仁更能以平常心看待毀譽(yù)。不過，“全球電信業(yè)最具影響力人士”的稱號(hào)對(duì)弗瓦仁幾年來的努力的確是一個(gè)肯定?！禩otalTelecom》雜志主編大衛(wèi)·莫洛尼說：“弗瓦仁向人們展示出這樣一家大型傳統(tǒng)電信公司是如何找到新方向并重新成為市場領(lǐng)袖的。英國電信正在做的一些事，甚至連新進(jìn)入的競爭者都始料未及。”

二次瘋狂

在整個(gè)歐洲，電信業(yè)尤其是以固話為主的電信公司，如法國電信和德國電信，仍被灰暗的前景所煎熬。電信業(yè)的開山鼻祖公司——美國AT＆T公司已被收購。僅5年之前，英國電信也是前途難卜。在國際上的一連串失敗擴(kuò)張加之競拍3G牌照的非理性瘋狂，導(dǎo)致英國電信債務(wù)高達(dá)200億美元。最終，寄望于3G的英國電信不得不做出有悖初衷的決定——?jiǎng)冸x移動(dòng)業(yè)務(wù)——以避免破產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)在不少人看來，失去增長迅猛的移動(dòng)業(yè)務(wù)，這家昔日的壟斷性國有企業(yè)似乎不可避免地會(huì)像大英帝國那樣走向沒落。對(duì)于許多歐洲電信公司來說，移動(dòng)業(yè)務(wù)都是主要的增長發(fā)動(dòng)機(jī)。2000年，英國的移動(dòng)電話用戶首次超過了固話用戶。摩根士丹利估計(jì)，到2008年，歐洲8大運(yùn)營商(不包括英國電信在內(nèi))的固話語音服務(wù)營業(yè)收入將下降6.3%，而移動(dòng)電話服務(wù)營業(yè)收入有望增長21%。

2002年2月1日弗瓦仁出任英國電信CEO后，通過加強(qiáng)成本控制和降低資本投資，2003財(cái)年英國電信一舉扭轉(zhuǎn)前一財(cái)年虧損41億美元的局面，并盈利42億美元。不過，不論是朗訊的經(jīng)歷還是英國電信此前的教訓(xùn)，都無法遏止弗瓦仁冒險(xiǎn)的勇氣。

2005年4月28日，英國電信最終敲定其“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”(21CN)的設(shè)備供應(yīng)商，并于2005年12月正式與包括華為在內(nèi)的供應(yīng)商完成談判和簽約?！?1世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”是弗瓦仁最大膽的一筆賭注，也是英國電信轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

英國電信最大的資產(chǎn)是它所擁有的2900萬條電話線。該公司正在將這些線路改造成能夠進(jìn)行數(shù)字電話呼叫和視頻傳輸以及提供互聯(lián)網(wǎng)接入的高速數(shù)字線路。與此同時(shí)，英國電信還投入巨資，建設(shè)一個(gè)效率更高的骨干網(wǎng)，即“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”。該網(wǎng)絡(luò)將以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)，未來英國電信將通過該網(wǎng)提供各種新型服務(wù)，如電視點(diǎn)播和家庭自動(dòng)化等。弗瓦仁相信，此舉將提高英國電信在每名客戶身上獲得的收入。

2004年，英國電信的資本投資比2003年增長10%，達(dá)到了55億美元，其中2/3用于“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的建設(shè)。據(jù)預(yù)測，從2005-2009年，英國電信對(duì)“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的投資將達(dá)到180億美元。不過弗瓦仁認(rèn)為，潛在回報(bào)也是巨大的。他估計(jì)，由于能夠減少多余的設(shè)備和設(shè)施，到2008年“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”每年節(jié)省的成本能達(dá)到18.5億美元。他也希望，屆時(shí)能將英國電信目前傳統(tǒng)電話系統(tǒng)的大部分用戶轉(zhuǎn)為新網(wǎng)絡(luò)的寬帶接入用戶，最終目標(biāo)則是從2011—2014年徹底淘汰舊網(wǎng)絡(luò)。

瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的固定電話公司并非英國電信一家，但該公司無疑是力度最大的。在解釋個(gè)中原因時(shí)，弗瓦仁說：“對(duì)于這樣的轉(zhuǎn)變，有人能拖得起，因?yàn)樗麄冇幸苿?dòng)業(yè)務(wù)，而我們卻沒有?！逼鋵?shí)，沒有移動(dòng)業(yè)務(wù)只是其一。弗瓦仁希望將英國電信由一家傳統(tǒng)電話公司轉(zhuǎn)型為一家與21世紀(jì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)的“網(wǎng)絡(luò)化IT服務(wù)和解決方案提供商”。法國阿爾卡特公司首席技術(shù)官尼爾·蘭索姆說：“許多運(yùn)營商也都有類似的想法，但那些行動(dòng)沒那么迅速的可能就會(huì)死掉。”

在建設(shè)“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”過程中，成本因素始終是弗瓦仁所密切關(guān)注的。英國電信批發(fā)業(yè)務(wù)(BTWholesale)CEO保羅·雷諾茲表示，在選擇“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的設(shè)備提供商時(shí)，英國電信并不只是考慮技術(shù)問題，而且還考慮到整體成本問題。英國電信選擇華為作為供應(yīng)商正是看中了華為的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

各種削減成本措施的落實(shí)也使英國電信在發(fā)展“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的同時(shí)，得以有效避免債務(wù)的過度膨脹。在2005年3月結(jié)束的財(cái)年，英國電信共削減成本4億英鎊，債務(wù)則由前一財(cái)年的84.25億英鎊下降到77.86億英鎊。在“瘋狂”之中，弗瓦仁并沒有失去理性。

三大新支柱

“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的遠(yuǎn)水解決不了近渴。面對(duì)固話業(yè)務(wù)的日益萎縮，22年前通過私有化走出政府保護(hù)的英國電信不得不重新搭建其業(yè)務(wù)構(gòu)架。

目前，英國電信的公司結(jié)構(gòu)主要是按客戶分成英國電信零售(BTRetail)、英國電信批發(fā)(BTWholesale)和英國電信全球服務(wù)(BTGlobal Services)3個(gè)業(yè)務(wù)線。前二者的業(yè)務(wù)基本上限于在英國本國，面對(duì)的是消費(fèi)者、企業(yè)以及電信產(chǎn)品和服務(wù)批發(fā)市場。在批發(fā)市場，目前英國電信向600多家電信公司(包括固話和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商和其他服務(wù)提供商提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和解決方案。后者主要是向包括全球大公司在內(nèi)的多址組織(multi-siteorganisations)提供網(wǎng)絡(luò)化的IT服務(wù)。

英國電信的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可用“節(jié)支、固源、創(chuàng)收”6個(gè)字來概括。節(jié)支指的是加強(qiáng)成本控制，固源則是指盡力鞏固在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入，而創(chuàng)收則是通過發(fā)展以寬帶、網(wǎng)絡(luò)化IT服務(wù)(networkedITservices)以及固、移融合的移動(dòng)解決方案為重點(diǎn)的業(yè)務(wù)，達(dá)到提高營業(yè)收入的目的。創(chuàng)收實(shí)際就是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。英國電信希望通過轉(zhuǎn)型達(dá)到逐步減少對(duì)傳統(tǒng)固話語音業(yè)務(wù)的依賴。該公司表示，將主要通過3種方式實(shí)現(xiàn)其未來的核心營業(yè)收入。一是提供IT和電信基礎(chǔ)設(shè)施；二是管理這些設(shè)施；三是提供內(nèi)容。

一些分析師表示，在弗瓦仁的領(lǐng)導(dǎo)下，在適合市場現(xiàn)實(shí)方面，英國電信比歐洲其他一些安于現(xiàn)狀的電信公司更加靈活迅速。在對(duì)待寬帶所帶來的危機(jī)上，這種差異表現(xiàn)得尤為突出。與許多老電信公司一味埋怨寬帶的發(fā)展蠶食其他業(yè)務(wù)不同，英國電信采取積極措施，努力將危險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。“寬帶不是PC產(chǎn)品，而是電信產(chǎn)品?！备ネ呷手赋?，正是由于寬帶的蠶食，英國電信才加快速度發(fā)展寬帶業(yè)務(wù)。他說：“自我蠶食是件好事?！?/P>

2004年7月，英國電信啟動(dòng)其消費(fèi)者寬帶服務(wù)，其力度要大于英國和歐洲其他電信公司。它與雅虎公司聯(lián)手開發(fā)的寬帶用戶終端產(chǎn)品——“交流者”(Communicator)可以進(jìn)行網(wǎng)頁瀏覽、收發(fā)郵件和即時(shí)信息。有別于其他公司寬帶產(chǎn)品的是，“交流者”的用戶之間通過互聯(lián)網(wǎng)相互打電話是免費(fèi)的，而向傳統(tǒng)電話用戶打電話的費(fèi)用也只相當(dāng)于普通電話的收費(fèi)水平。

2005年12月8日，英國電信又推出其下一代消費(fèi)者產(chǎn)品，主要由兩部分組成，即ADSL寬帶和BTHub——一種能在家中提供無線網(wǎng)絡(luò)的路由器。英國電信基于此提供的服務(wù)主要包括：

通信。通過計(jì)算機(jī)或電話進(jìn)行的VoIP服務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)化地址簿、視頻通話和高清晰度語音通話等；

娛樂。目前主要是廣播電視、電影點(diǎn)播、音樂點(diǎn)播和互動(dòng)游戲；生活管理。包括身份保護(hù)、互聯(lián)網(wǎng)防護(hù)、家庭監(jiān)視、網(wǎng)上內(nèi)容備份和管理等。

目前，在寬帶內(nèi)容方面，英國電信主要是與傳統(tǒng)媒體和娛樂公司合作，英國廣播公司、派拉蒙制片公司和華納唱片公司都已成為英國電信的重要合作伙伴，為英國電信提供內(nèi)容。從某種意義上說，英國電信正在逐步成為一家內(nèi)容轉(zhuǎn)售商。這種角色的轉(zhuǎn)變同時(shí)也是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。隨著轉(zhuǎn)型的不斷深入，英國電信的競爭對(duì)手將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過電信行業(yè)的范圍，如何構(gòu)筑新的競爭與合作關(guān)系，將攸關(guān)該公司未來的成敗。

英國電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第二個(gè)支柱是該公司所說的“融合的移動(dòng)服務(wù)”(Convergentmobility-services)。這其實(shí)就是人們常說的固話與移動(dòng)的融合。英國電信的設(shè)想是，消費(fèi)者只要拿著一部手機(jī)就能到處漫游，而一旦回到家中或辦公室，信號(hào)就會(huì)通過寬帶接入自動(dòng)轉(zhuǎn)接，其費(fèi)率也會(huì)按固話費(fèi)率收取甚至免費(fèi)。

英國電信表示，融合是其近兩年的戰(zhàn)略重心。2005年1月，通過與沃達(dá)豐合作，英國電信推出了BTMobile，作為其在消費(fèi)者市場的移動(dòng)虛擬網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。此前在2004年11月，英國電信已針對(duì)企業(yè)客戶推出了類似服務(wù)。

“融合”的飯到底能吃多長時(shí)間，現(xiàn)在恐怕還很難預(yù)測。不過對(duì)英國電信來說，開展這種業(yè)務(wù)有著顯而易見的利益。一方面，它彌補(bǔ)了幾年前剝離移動(dòng)業(yè)務(wù)后所造成的業(yè)務(wù)空缺；另一方面也使它能充分挖掘固話網(wǎng)絡(luò)的殘余價(jià)值，避免固話業(yè)務(wù)迅速萎縮對(duì)其造成過大沖擊。

在網(wǎng)絡(luò)化IT服務(wù)市場，英國電信提供的服務(wù)包括互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議基礎(chǔ)設(shè)施、客戶關(guān)系管理、網(wǎng)絡(luò)安全、外包、局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)管理等。對(duì)于大企業(yè)客戶的服務(wù)，英國電信正逐步由傳統(tǒng)的單純語音服務(wù)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)化IT服務(wù)。

2005年2月，英國電信以5.2億英鎊收購了Infonet公司。Infonet是一家國際語音和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司，在全球70個(gè)國家有地方業(yè)務(wù)及分銷商，在180個(gè)國家開展有遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)。這筆收購是英國電信在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)化IT服務(wù)過程中的重要一步，分析師們相信它將有助于增強(qiáng)英國電信在北美和亞太地區(qū)的實(shí)力。

2005財(cái)年也是英國電信收獲頗豐的一年，其網(wǎng)絡(luò)化IT服務(wù)訂單金額超過了70億英鎊，并成功地拉到了路透社、英國國防部、法國國防電子公司THALES、美國百時(shí)美施貴寶等大客戶。

以上述三大業(yè)務(wù)為核心的新型業(yè)務(wù)已成為拉動(dòng)英國電信業(yè)績?cè)鲩L的引擎。2005財(cái)年，這些新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的營業(yè)收入已占該公司營業(yè)收入的1/4，在消費(fèi)者市場、大企業(yè)客戶市場以及批發(fā)市場，新型業(yè)務(wù)營業(yè)收入的增幅分別達(dá)到85%、19%和84%。

領(lǐng)導(dǎo)力變革

弗瓦仁很清楚，如果人員不轉(zhuǎn)變，任何轉(zhuǎn)型都會(huì)成為無源之水，因?yàn)檗D(zhuǎn)型不僅需要巨額投資及對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，也需要員工特別是各級(jí)管理者掌握新的技能。

此前為擺脫困境，2000年和2001年，英國電信進(jìn)行過兩次重組，但都未取得明顯成效。為了推動(dòng)公司的轉(zhuǎn)型，弗瓦仁委任英國電信批發(fā)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人事與組織工作的女主管維吉尼亞·羅斯維爾，牽頭進(jìn)行了一場領(lǐng)導(dǎo)力變革試驗(yàn)。其目標(biāo)是通過變革有意識(shí)地控制整個(gè)變革過程，以降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)，釋放出整個(gè)組織的變革潛能，減少自上而下的命令性管理，創(chuàng)造出積極變革的活力、動(dòng)力和信心以及適合變革的自由的氣氛。

2004年初，公司進(jìn)行了一次員工態(tài)度調(diào)查。通過調(diào)查，羅斯維爾發(fā)現(xiàn)有必要采取新措施以改變公司的文化。她明白，要使轉(zhuǎn)型工作獲得成功，必須向公司領(lǐng)導(dǎo)們提供相關(guān)的知識(shí)和技能。

這個(gè)重任落在了人力資源部負(fù)責(zé)參與和內(nèi)部溝通的安德里婭·沃特巴德身上。她的側(cè)重點(diǎn)是提高員工參與的積極性，在經(jīng)理與員工之間建立起一種情感聯(lián)系，方式之一就是讓經(jīng)理們了解什么東西正在影響他們的精力和表現(xiàn)以及如何改進(jìn)。她認(rèn)為，她所要打造的領(lǐng)導(dǎo)人是那種自信而謙虛、懂得如何激發(fā)員工投入的領(lǐng)導(dǎo)人。

為加強(qiáng)經(jīng)理與員工的互動(dòng)，沃特巴德采用了一套較為獨(dú)特的方法。包括向員工問三個(gè)基本問題：你個(gè)人的精力水平如何？本周你哪些事做得好？本周內(nèi)你遇到哪些阻礙，如何克服？相關(guān)反饋會(huì)在24小時(shí)內(nèi)通知經(jīng)理們，其后經(jīng)理們將與員工召開會(huì)議，討論如何改進(jìn)并制訂出相關(guān)計(jì)劃。這使得經(jīng)理們能夠更好地調(diào)整自己的行為。

實(shí)施之初，得到的反饋大多是對(duì)公司的抱怨，毫無建設(shè)性。于是，安德里婭·沃特巴德等人便鼓勵(lì)員工們進(jìn)行更加深入的思考，并對(duì)妨礙他們發(fā)揮工作表現(xiàn)的因素進(jìn)行剖析。根據(jù)所得到的反饋，公司每6個(gè)月召開一次大會(huì)。在會(huì)上，經(jīng)理們還要參加技能培養(yǎng)會(huì)，以提高他們進(jìn)行互動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)的能力。

互動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)與弗瓦仁對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解是一致的。弗瓦仁指出，多數(shù)CEO所犯的最大錯(cuò)誤在于相信權(quán)力是在辦公室里。他認(rèn)為，真正擁有權(quán)力的是那些能讓別人做出重大決定的人，是那些能搭建起適當(dāng)舞臺(tái)使別人能進(jìn)行表演的“導(dǎo)演”。

在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力變革的同時(shí)，公司也加強(qiáng)了與員工的溝通，通過網(wǎng)上新聞服務(wù)、月報(bào)、定期電子郵件公報(bào)以及高級(jí)管理者網(wǎng)上聊天和網(wǎng)上廣播等各種渠道使員工加強(qiáng)員工對(duì)公司的了解和認(rèn)同。2005財(cái)年，該公司又對(duì)經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使經(jīng)理們的薪酬與其留住人才的能力掛鉤，以確保公司能雇用并留住所需的人才。

領(lǐng)導(dǎo)力變革所起的作用是顯著的。在英國電信開展寬帶服務(wù)初期，就連公司員工對(duì)此都信心不足。內(nèi)部調(diào)查顯示，只有大約27%的員工有勇氣與家人和朋友談?wù)搶拵ВF(xiàn)在這一比例已超過96%。2005年2月，該公司進(jìn)行了一次年度員工態(tài)度調(diào)查。結(jié)果表明，有70%的員工愿意嘗試新的工作方式。這實(shí)際上表明，變革的精神已滲透到普通員工這一層。

在2005年12月8日推出下一代消費(fèi)者產(chǎn)品時(shí)，英國電信放了一段錄像，并用一句話作為結(jié)尾——“英國電信知道答案”。那么，弗瓦仁這個(gè)狂熱的足球迷知道的答案又會(huì)是什么呢？人們無從知曉，但可以肯定，在他心中，與其坐而待弊，毋寧變革求存。（來源：網(wǎng)易）