愛(ài)立信董事長(zhǎng)：“大刀”是怎樣煉成的

　    翻開(kāi)泰斯庫(kù)的簡(jiǎn)歷，1997年或許是條華麗的分界線。 

　　這一年，泰斯庫(kù)接管了處于危機(jī)中的白色家電巨頭伊萊克斯，并迅速以大刀闊斧的改革助其回復(fù)核心業(yè)務(wù)軌道，從此收獲《商業(yè)周刊》賦予其的“大刀邁克”之稱(chēng)。

　　2002年，因欣賞其在伊萊克斯重組過(guò)程中的卓越能力，瑞典瓦倫堡家族將旗下“陷入泥沼的電信巨人”愛(ài)立信集團(tuán)的改革重組大權(quán)交予了泰斯庫(kù)。“大刀邁克”未讓瓦倫堡家族失望，在其揮舞了“配股”、“裁員”、“調(diào)整管理層”三刀后，愛(ài)立信于兩年后重拾活力。

　　此后，泰斯庫(kù)一直擔(dān)任愛(ài)立信全球董事長(zhǎng)至今，并于2007年起兼任聯(lián)合利華集團(tuán)全球董事長(zhǎng)，因?yàn)槁?lián)合利華希望這位“歐洲商業(yè)界最著名的扭虧為盈高手”能幫助公司走出銷(xiāo)售增長(zhǎng)停滯的困境。

　　面對(duì)自己輝煌的業(yè)績(jī)，這位66歲的老將告訴記者：“我只是比較幸運(yùn)，在合適的時(shí)間做了合適的事情，而我所遇到的困難和挑戰(zhàn)也剛好是適合我去解決的那一類(lèi)型，然后，我就被認(rèn)為是‘成功’了。”

　　瓦倫堡家族的“終身員工”

　　“我年輕的時(shí)候沒(méi)有特別規(guī)劃去成為什么‘商業(yè)領(lǐng)袖’，”回顧起自己的職業(yè)經(jīng)歷，泰斯庫(kù)說(shuō)：“但我覺(jué)得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下來(lái)你會(huì)面對(duì)各種可能性和方向的選擇，跟著不同的時(shí)間做出最合適當(dāng)時(shí)的選擇就好了。”

　　但顯然，找到“那艘船”也并非易事。

　　泰斯庫(kù)以化學(xué)碩士學(xué)位畢業(yè)于瑞典隆德大學(xué)，隨后在一家公司擔(dān)任化學(xué)工程師，開(kāi)始了自己的職業(yè)生涯。但十分不幸的是，他在第一個(gè)星期就沒(méi)能答對(duì)老板對(duì)其提出的化學(xué)問(wèn)題，“那是我化學(xué)工程師生涯的開(kāi)始和結(jié)束。此后我只好作為一個(gè)機(jī)械工程師而工作，我的化學(xué)之夢(mèng)就這樣消逝了。”

　　但從機(jī)械師開(kāi)始登入瓦倫堡家族企業(yè)旗下阿特拉斯公司（Atlas Copco)之后，泰斯庫(kù)的確選對(duì)了“那艘船”——直到現(xiàn)在為止，他一直在這艘船上。

　　第一個(gè)22年，泰斯庫(kù)從普通員工最終成為該公司的首席執(zhí)行官兼總裁。

       在這家生產(chǎn)建筑設(shè)備和采礦工具的重型設(shè)備制造公司工作的22年間，泰斯庫(kù)曾作為區(qū)域經(jīng)理在美國(guó)工作了3年。這3年的經(jīng)歷使他學(xué)會(huì)了用多種視角看問(wèn)題，“只是讀美國(guó)的書(shū)籍和報(bào)紙，看美國(guó)的電視和電影，聽(tīng)美國(guó)的音樂(lè)，并不能真正地了解美國(guó)。只有居住在那兒，在日常生活中體驗(yàn)其文化的不同，并與歐洲國(guó)家做比較，你才能真正了解它，你才能意識(shí)到其差異。”

　　這或許也成為泰斯庫(kù)日后格外注重自己商業(yè)經(jīng)歷的部分原因。他曾坦言，自己基本不看任何的管理類(lèi)書(shū)籍，因?yàn)楸绕饡?shū)本，他更信賴(lài)從自己經(jīng)歷的商業(yè)案例中吸取的勝敗經(jīng)驗(yàn)。

　　在阿特拉斯的22年，從基礎(chǔ)的機(jī)械工程師到首席執(zhí)行官兼總裁，或許可以用“平穩(wěn)”來(lái)概括泰斯庫(kù)的職業(yè)發(fā)展。阿特拉斯在他接管后，也一直處于良好的發(fā)展中，但或許正是這種穩(wěn)定的駕馭，讓外界忽略了他彼時(shí)初露的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)衰退中，阿特拉斯曾一度失去1／4的銷(xiāo)量，但泰斯庫(kù)卻仍舊讓公司保持著穩(wěn)定的盈利狀態(tài)。這種抵御逆境的杰出管理能力使他獲得了英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》授予的銀質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆?

　　但英雄的稱(chēng)號(hào)似乎注定要在亂世中被賦予，正如泰斯庫(kù)的“大刀”也只有在后來(lái)的伊萊克斯和愛(ài)立信的故事中才為人所矚目。

　　屢試不爽的“大刀政策”

　　當(dāng)1997年瓦倫堡家族任命泰斯庫(kù)為伊萊克斯首席執(zhí)行官兼總裁時(shí)，他面對(duì)的無(wú)疑是個(gè)爛攤子。

　　20世紀(jì)80年代，伊萊克斯進(jìn)行了一連串的收購(gòu)活動(dòng)。而為了充分挖掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特性，利用被收購(gòu)企業(yè)原有品牌的本地優(yōu)勢(shì)，伊萊克斯沿用了其所收購(gòu)的大部分品牌。這雖然大大增長(zhǎng)了企業(yè)的規(guī)模，但卻由于當(dāng)時(shí)的管理者不能果斷地實(shí)施重組決策，造成生產(chǎn)力過(guò)剩，部分工作項(xiàng)目嚴(yán)重重疊，生產(chǎn)線重復(fù)建設(shè)并產(chǎn)生大批冗員，企業(yè)利潤(rùn)急劇下降。

泰斯庫(kù)堅(jiān)信只有獲取利潤(rùn)才能體現(xiàn)一個(gè)公司的成功，而為了重獲利潤(rùn)，他實(shí)行的是精兵簡(jiǎn)政和關(guān)注核心產(chǎn)業(yè)的政策。

　　出任首席執(zhí)行官的第一天，泰斯庫(kù)就宣布計(jì)劃關(guān)閉23個(gè)工廠和50個(gè)倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)解雇12000名工人。他提出依照每個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)效率和盈利狀況來(lái)進(jìn)行差異取舍的重組計(jì)劃，這樣的安排贏得了各級(jí)管理者的一致支持。接下來(lái)，伊萊克斯總共在全球削減了4萬(wàn)個(gè)工作崗位，相當(dāng)于原來(lái)的1/3的勞動(dòng)力，并一次性地為下崗員工支付了3億美元的補(bǔ)償。

　　巨額的重組成本很快就從節(jié)約開(kāi)支以后所獲取的利潤(rùn)當(dāng)中得到了補(bǔ)償。在經(jīng)歷了大刀闊斧的改革重組后，伊萊克斯的利潤(rùn)很快從1997年的2.3%，上升到2000年的10%，總利潤(rùn)達(dá)到69.8億克朗。市場(chǎng)信心隨之迅速恢復(fù)，公司股價(jià)曾在最快只用不到一頓飯的時(shí)間，就上漲9個(gè)瑞典克朗。而泰斯庫(kù)果敢而迅速的揮刀決斷也為他贏得了“大刀邁克”的稱(chēng)贊。

在2002年離任伊萊克斯總裁一職時(shí)，市場(chǎng)一度認(rèn)為這將對(duì)剛剛有起色的伊萊克斯造成打擊。而事實(shí)上，繼任者斯特伯格在接任總裁一職后，一直堅(jiān)定執(zhí)行的仍舊是泰斯庫(kù)開(kāi)出的兩個(gè)藥方：削減成本，集中品牌集中度。

　　盡管市場(chǎng)希望泰斯庫(kù)親自執(zhí)掌伊萊克斯的改革能夠更久些，但瓦倫堡家族顯然已經(jīng)等不及要讓他“揮刀”去拯救旗下問(wèn)題更為嚴(yán)重的“陷入泥沼的電信巨人”：愛(ài)立信。

　　這家全瑞典人都持有其股票的公司在2001年前，曾有過(guò)連續(xù)十個(gè)季度保持10%-15%高速增長(zhǎng)的記錄。但2001年，由于許多運(yùn)營(yíng)商在購(gòu)買(mǎi)下一代移動(dòng)運(yùn)營(yíng)牌照上的過(guò)大花費(fèi)，以及大量并購(gòu)帶來(lái)的巨大資本消耗，導(dǎo)致電信市場(chǎng)開(kāi)始增長(zhǎng)緩慢，運(yùn)營(yíng)商們購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的能力迅速下降。這種情況在西歐和北美電信市場(chǎng)表現(xiàn)尤為明顯。

　　泰斯庫(kù)認(rèn)為，當(dāng)時(shí)愛(ài)立信的困境更多來(lái)源于整個(gè)電信業(yè)當(dāng)時(shí)所處的寒潮。考慮到愛(ài)立信在全球移動(dòng)通信市場(chǎng)中的份額并未減少，而在3G方面，愛(ài)立信的技術(shù)優(yōu)勢(shì)仍很明顯，泰斯庫(kù)對(duì)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)充滿(mǎn)信心。

泰斯庫(kù)和他的團(tuán)隊(duì)隨即準(zhǔn)備了220頁(yè)的配股說(shuō)明書(shū)，并向投資者舉行了超過(guò)了120場(chǎng)的演講，使投資者了解愛(ài)立信，并對(duì)愛(ài)立信的未來(lái)充滿(mǎn)信心。“資本市場(chǎng)沒(méi)有拋棄愛(ài)立信，通過(guò)配股，我們籌集了30億美元。”而這一切發(fā)生在他上任后不到三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)。

　　在解決了公司的財(cái)務(wù)危機(jī)后，泰斯庫(kù)再次揮起了裁員“大刀”，這次他要裁掉的是愛(ài)立信全球的6萬(wàn)名員工，盡管他一再向記者強(qiáng)調(diào)自己不喜歡裁員，“公司只會(huì)在找不到合適的地方運(yùn)用員工時(shí)進(jìn)行裁員”。

　　當(dāng)然，作為愛(ài)立信集團(tuán)的董事長(zhǎng)，這次的裁員之刀不需要由泰斯庫(kù)本人親自舉起。在執(zhí)行層面，他需要的是找到一個(gè)合適的首席執(zhí)行官來(lái)完成對(duì)于壓縮成本的要求。而他選擇的是完全沒(méi)有電信業(yè)背景，被媒體戲稱(chēng)為“鎖匠”出身的斯文凱。

　　泰斯庫(kù)給出了選擇斯文凱的兩個(gè)理由。首先，雖然沒(méi)有電信的專(zhuān)業(yè)背景，但斯文凱擁有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和對(duì)電信的好奇心；其次，由于不滿(mǎn)于過(guò)去集團(tuán)CEO更換過(guò)于頻繁，泰斯庫(kù)希望這次任命是個(gè)長(zhǎng)期的方案，而斯文凱很年輕。

　　而斯文凱很快用自己的行動(dòng)證明了泰斯庫(kù)準(zhǔn)確的眼光：他一方面通過(guò)與索尼合資手機(jī)業(yè)務(wù)剝離了愛(ài)立信虧損嚴(yán)重的手機(jī)部門(mén)，從而更好的將業(yè)務(wù)點(diǎn)集中到基建設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上來(lái)，并專(zhuān)門(mén)成立了“審查小組”來(lái)過(guò)濾不屬于核心層的業(yè)務(wù)和投資項(xiàng)目。另一方面斯文凱迅速完成裁員計(jì)劃，尤為突顯魄力的是將愛(ài)立信瑞典總部人員也從650人銳減為300人，而“動(dòng)總部的人”通常不是容易做的決定。

　　在完成配股增資、削減成本、調(diào)整管理層三步之后，2004年泰斯庫(kù)將愛(ài)立信順利帶回盈利軌道，再次證明了“大刀邁克”的果敢與銳利。

　　泰斯庫(kù)認(rèn)為，他的經(jīng)驗(yàn)，更多的是來(lái)自自身的商業(yè)歷程。“我三十多年的商業(yè)經(jīng)歷中經(jīng)過(guò)了很多危機(jī)，也始終相信經(jīng)驗(yàn)是最好的老師，愛(ài)立信更是如此。”他告訴記者，愛(ài)立信親歷了全球電信市場(chǎng)從誕生起的所有發(fā)展，因此對(duì)于如今新興市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)及其中的風(fēng)險(xiǎn)，都可以從過(guò)去的三十年商業(yè)實(shí)戰(zhàn)中得到解答，因?yàn)?ldquo;三十年前，對(duì)于愛(ài)立信現(xiàn)在所從事的電信基建及設(shè)備事業(yè)來(lái)說(shuō)，所有市場(chǎng)都是新興市場(chǎng)。”

　　如今的泰斯庫(kù)，已經(jīng)是瓦倫堡家族的“頂梁柱”。最繁忙時(shí)期他同時(shí)兼任伊萊克斯集團(tuán)董事長(zhǎng)、愛(ài)立信董事長(zhǎng)、ABB董事會(huì)成員、瑞典工商聯(lián)合會(huì)主席等多重職位。隨后，對(duì)于自己的職業(yè)，泰斯庫(kù)開(kāi)始慢慢做減法，現(xiàn)在的他只擔(dān)任愛(ài)立信集團(tuán)全球董事長(zhǎng)和聯(lián)合利華全球董事長(zhǎng)兩個(gè)職位。