華為內(nèi)部批判任正非十宗罪：任正非為何多次被處罰？

  ICCSZ訊 任正非平時不喜歡見媒體，但中美貿(mào)易戰(zhàn)在把華為逼向風(fēng)口浪尖的同時，也把任正非推到了聚光燈下，這段時間他見媒體的幾次發(fā)言，讓我們看到，任正非的胸襟、格局和思想，幾乎象神一樣的存在。

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  因經(jīng)營管理不善被罰100萬

  如此有智慧的領(lǐng)導(dǎo)，華為員工理應(yīng)是言聽計從的，但實際情況卻恰恰相反，任正非經(jīng)常被公司處罰，被員工批判。

  早些年，華為有一次修了一個小建筑，很快被拆掉，不久，華為內(nèi)部貼出通知說，因該建筑規(guī)劃失誤造成公司損失，對決策人罰款一千元，被罰者即是任正非。

  任正非有一次到日本出差，應(yīng)該自付的酒店洗衣費，不小心連同其他費用一起報銷了，后來被審計出來，審計部專門找任正非談話，對不起，這筆費用得退回來，同時任正非還為此寫了一份檢討。

  2018年1月17日，華為發(fā)布了一則“對經(jīng)營管理不善領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人問責(zé)”的通報，通報說：“近年，部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，公司管理層對此負(fù)有管理不力的責(zé)任。經(jīng)董事會常務(wù)委員會討論決定，對公司主要責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作出問責(zé)，并通報公司全體員工?！庇纱耍鳛楣镜腃EO，任正非被罰款100萬元。

  02

  內(nèi)部批判任正非十宗罪

  2018年3月，華為的藍(lán)軍組織在高研班上組織了一次對任正非的批判，然后原汁原味地在心聲社區(qū)發(fā)表，甚至還以電郵文件的方式發(fā)布出來。列出的十宗罪分別是：

  1、任總的人力資源哲學(xué)思想是世界級創(chuàng)新，但有的時候指導(dǎo)過深過細(xì)過急，HR體系執(zhí)行過于機(jī)械化、僵硬化、運動化，專業(yè)力量沒有得到發(fā)揮;

  2、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會兒;

  3、工資、補(bǔ)貼、獎金、長期激勵機(jī)制等價值分配機(jī)制需要系統(tǒng)梳理和思考;

  4、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié);

  5、干部管理要風(fēng)險和效率上追求平衡;

  6、要重視專家，強(qiáng)化專家的價值;

  7、反思海外經(jīng)歷適用的職務(wù)范圍的問題;

  8、不能基于匯報內(nèi)容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員;

  9、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù);

  10、戰(zhàn)略預(yù)備隊本來是中央黨校，但由于實際運作執(zhí)行問題，結(jié)果變成了五七干校。

  03

  自我批判是華為的雞毛撣子

  批評和自我批評，是毛澤東思想的核心內(nèi)容，其強(qiáng)調(diào)的是懲前毖后、治病救人和團(tuán)結(jié)—批評—團(tuán)結(jié)的方針。批評和自我批評是一個整體，缺一不可，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，對自己的批評是主要的。

  華為將批評和自我批判，改為了批判和自我批判。

  華為作為一個企業(yè)，為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判呢?

  任正非曾多次做了闡述，“我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什么不提倡批判，因為批判是批別人的，多數(shù)人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數(shù)人會手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會起到同樣的效果?！?

  “一個人再偉大，如果沒有自我批判能力，我相信你就無法進(jìn)步，也就不會是一個成功者?！?

  “我們不要怕炮轟，要經(jīng)得起批評，做得不對的就糾正，做得好的繼續(xù)發(fā)揚。敢于自我批判，才有未來?！?

  “缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰(zhàn)士?！?

  “你們一定要炮轟。如果你們感受到公司在基礎(chǔ)研究的體制、方法上還存在哪些問題，可以提出意見，我們會真心誠意地吸納，一步步去認(rèn)真改進(jìn)，這樣才能促進(jìn)公司發(fā)展。就像《人力資源2.0總綱研討班上對任總的批判意見匯總》一樣，貼在心聲社區(qū)上直接炮轟我，我把錯誤攬到自己身上，‘我錯了，我改’，才有改革的借口。又不用安撫什么人，改革力度又大，這就是炮轟自己的好處。”

  04

  建設(shè)自我批判的機(jī)制和能力

  自我批判，是華為內(nèi)部建立的一種自我糾偏機(jī)制。華為典型的案例是“從泥坑里爬起來的人就是圣人”。2000年9月1日，華為研發(fā)體系組織幾千人參加“中研部將呆死料作為獎金、獎品發(fā)給研發(fā)骨干”的自我批判大會，在大會上把研發(fā)中由于工作不認(rèn)真、測試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新等產(chǎn)生的呆死料單板器件，以及因此而救火產(chǎn)生的機(jī)票，用鏡框裝裱起來，作為“獎品”發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干。

  同時，華為將自我批判當(dāng)成一種能力來建設(shè)。華為對干部選拔的兩個基本原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

  華為規(guī)定，沒有自我批判能力的員工，不得再被提拔。上至總裁，下至主管、專家，凡是沒有自我批判能力的干部，三年后一律免職。

  華為的組織批判有多種形式，包括：民主生活會、MFP、心聲社區(qū)、集體宣誓。

  民主生活會，是華為堅持多年的自我批判方式，主要在中高管理層，頻度是三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

  MFP(Manager Feedback Program，經(jīng)理人反饋計劃)，既是領(lǐng)導(dǎo)力的一個管理工具，也是開展組織批判的一個方法，通過征集下屬對上級主管在管理方面的意見和建議，推動管理者全面認(rèn)識自我，思考改進(jìn)，制定計劃，實施改進(jìn)。

  心聲社區(qū)，是華為的內(nèi)部網(wǎng)站，任正非稱之為“羅馬廣場”，在這里，華為將很多的內(nèi)部文件都予以公開，任何員工都可以對公司的各項政策和舉措、部門的管理方法、管理干部的言行舉止等提出批評，或展開辯論。

  集體宣誓，開始于2007年，從部門，到片區(qū)，到高層，都有集體宣誓活動，主要是針對華為的“干部八條”。

  【延伸閱讀】

  人力資源2.0總綱研討班

  對任總的批判意見

  前 言

  在前不久的人力資源2.0總綱第二期研討班上，在為期四天的學(xué)習(xí)中，各位公司管理者無論職級多高，都是普通學(xué)生，大家努力學(xué)習(xí)、積極暢所欲言，在其中開放性的討論中，有一些是對任總的批判。任總一直倡導(dǎo)心胸開放，倡導(dǎo)批評與自我批評，大家才能這樣暢所欲言，公司才能不斷前進(jìn)。藍(lán)軍/思想研究院在這里將其中部分對任總的原汁原味的批判意見匯總，表述不一定準(zhǔn)確完整，僅供任總及公司各位高管參考。我們想強(qiáng)調(diào)的是，這里面不僅是對任總的批判，也是對我們所有高層管理者和HR體系的批判與反思。

  一、任總的人力資源哲學(xué)思想是世界級創(chuàng)新，但有的時候指導(dǎo)過深過細(xì)過急，HR體系執(zhí)行過于機(jī)械化、僵硬化、運動化，專業(yè)力量沒有得到發(fā)揮

  大家都認(rèn)為，任總在華為發(fā)展過程中形成的人力資源哲學(xué)思想，比如奮斗者為本、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、熵減等，是世界級創(chuàng)新，支撐了華為這么多年快速的發(fā)展，是華為核心競爭力所在。

  但在人力資源具體政策的執(zhí)行過程中，存在任總過于強(qiáng)勢、指導(dǎo)過深過細(xì)過急的問題。而HR體系執(zhí)行機(jī)械化、僵硬化、運動化、一刀切，不敢從專業(yè)視角提出意見，不敢跟老板PK，沒有體現(xiàn)應(yīng)有的專業(yè)力量。任總經(jīng)常既提出問題、也提出解決問題的方法，在一開始提出方法時口頭上也比較強(qiáng)勢，但實際上任總還只是在表達(dá)自己的思考與想法，若執(zhí)行者深入分析后將利弊予以客觀展示，任總其實是比較能客觀分析與調(diào)整的，是能妥協(xié)的。

  一些主管說，前2-3年級別猛漲，普遍通貨膨脹，猛漲工資，限定期限壓著漲，運動式漲，大家都知道有問題，但不漲不傻嘛，公司這樣的政策經(jīng)常變，是過了這個村就沒有這個店?？己艘卜浅C(jī)械化，海思的一些科學(xué)家因為比例問題必須打C，結(jié)果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且還做的不錯?，F(xiàn)在HR政策管得太細(xì)了，條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策是怨聲載道，人人皆知，但HR基本是視而不見。為什么會導(dǎo)致這樣的情況?我們的HR政策從來只有單向推行，沒有系統(tǒng)的反饋、優(yōu)化和修正，這是不符合管理的基本原則。這些我們都需要反思。

  HR是個專業(yè)的活，HR固然需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，但專業(yè)性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰(zhàn)略繼續(xù)發(fā)揮指導(dǎo)性、牽引性作用，但也要尊重專業(yè)性、尊重專家的力量，并且人力資源政策定期要有理性的系統(tǒng)反饋、優(yōu)化和修正。哲學(xué)的思考、感性的牽引和理性的反饋應(yīng)該形成正循環(huán)。

  二、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會兒

  研討中，大家認(rèn)為精神激勵非常重要。但精神激勵絕對不只是發(fā)幾個牌子，給點獎狀。對于優(yōu)秀員工來說，最大的精神激勵是做一番有前途的事業(yè)。為什么云戰(zhàn)略分隊大家擠著頭也要進(jìn)來，其他一些分隊門可羅雀?其實現(xiàn)在云戰(zhàn)略分隊是啥都沒有，初級的很。因為想來的這些人都清楚，云是趨勢，云是未來，就算華為做不好云，就算自己未來不在華為做，但自己絕對是增值了，再找好工作也不難。為什么現(xiàn)在最優(yōu)秀的大學(xué)生，不愿意來華為，更愿意去BAT，因為他們認(rèn)為BAT的事業(yè)是勇立潮頭的，而華為總說聚焦管道什么的，一般學(xué)生也不理解，人家就不愿意來。華為要持續(xù)吸引最優(yōu)秀的人才，最好的就是做勇立潮頭的業(yè)務(wù)。

  這幾年，任總強(qiáng)調(diào)聚焦的多，“收的”多，對一項新技術(shù)、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。這里面，任總擔(dān)心公司攤子鋪得太開，最后形成不了核心競爭力，強(qiáng)調(diào)聚焦就多，但強(qiáng)調(diào)聚焦和新技術(shù)、新事物的發(fā)展并不一定是一對矛盾，聚焦也并不意味著我們就一定不能突破現(xiàn)有的業(yè)務(wù)邊界，不能調(diào)整我們的業(yè)務(wù)組合。

  在任總講話里，我們看到的業(yè)務(wù)都是“收的”導(dǎo)向，老板在理論創(chuàng)新時就很積極，但我們公司真正投入到理論的又有多少呢?但是一講到產(chǎn)品的時候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目創(chuàng)新，不能亂立項，不能做小項目，等著未來別人失敗我們好淺灘撿魚。講到銷售的時候全是講合同質(zhì)量、客戶聚焦、優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜等，意味著我們要拋棄一些客戶，也是一種“收的”的傾向，很多客戶聽著也不舒服。

  AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢?就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去撿哪條魚也要能識別，也要建能力。人工智能出來后也是很保守，就是跟著走，接著人工智能我們就強(qiáng)調(diào)搞內(nèi)部管理，但外部的行業(yè)和專家是不會對華為人工智能只搞內(nèi)部管理感興趣的，還好逼著我們在麒麟970上把人工智能短短的時間先立起來了。還有區(qū)塊鏈，老板說區(qū)塊鏈不能搞，因為我們不能去中心化，其實我們一直在去中心化啊，云計算就是去中心化的，就是典型的分布式計算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的，技術(shù)跟管理沒什么關(guān)系。智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數(shù)據(jù)，所以不能做。

  老板一直是“收的”狀態(tài)，那談啥愿景呢?因為老板講話都是公開的，因為老板的個人影響力和個人威望太高了，我們要花很多時間去滅火，老板人工智能講完，我們趕緊要跟諾亞方舟的專家談，不是這么回事;老板AR/VR講話講完，我們要跟AR/VR團(tuán)隊的專家去解釋;自動駕駛查鈞那里也做了研究也需要去解釋。老板原來講話還是內(nèi)部發(fā)，現(xiàn)在是全社會都能看到。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才?專家說你要我來干啥呢?人工智能、AR/VR、自動駕駛等領(lǐng)域都很難吸引業(yè)界優(yōu)秀人才。我們的現(xiàn)狀就是在矛盾中前進(jìn)，對我們吸納人才是非常大的挑戰(zhàn)。這樣的情況，也容易在任總和業(yè)務(wù)執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)之間引發(fā)形成不信任。

  任總應(yīng)該更多地做愿景的傳播，應(yīng)該更開放一點，我們執(zhí)行層應(yīng)該收一點，我們現(xiàn)在是反的。面對不確定的未來，還是不能過早否定新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，要保持開放心態(tài)，鼓勵先開一槍，再開一炮，確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時看不清楚的就讓子彈多飛一會。

  三、工資、補(bǔ)貼、獎金、長期激勵機(jī)制等價值分配機(jī)制需要系統(tǒng)梳理和思考

  這幾年，公司經(jīng)營好，在價值向奮斗者傾斜的指導(dǎo)思想下，員工們普遍得到很好的經(jīng)濟(jì)回報，這是華為奮斗者文化的直接體現(xiàn)，也是華為核心競爭力所在。任總一直強(qiáng)力推動公司分配向奮斗者傾斜，但是，這幾年，非理性、運動式、一刀切的福利上漲(其中的不少是任總強(qiáng)力推動的)，以及過于機(jī)械的執(zhí)行機(jī)制，也造成了不少問題。

  當(dāng)前，泛網(wǎng)絡(luò)的市場一線比產(chǎn)品線、比消費者BG、比專家們具有顯著的職級和薪酬待遇優(yōu)勢，職級普遍偏高，甚至導(dǎo)致人才循環(huán)出現(xiàn)問題，是很多領(lǐng)導(dǎo)集中反饋的問題。海思一個高等級的資深專家，待遇比不上一個一般的系統(tǒng)部主管。什么都比不上，職級、工資、補(bǔ)貼獎金、配股，差的還比較遠(yuǎn)。對于一個高科技公司，是不是合理?

  這么多短期激勵資源，但現(xiàn)在來看，我們13-15級員工的工資還是缺乏市場吸引力;比如我們的破格提拔，被各級管理團(tuán)隊做成了每級均衡的晉升比例，重點放在管理者了，專家的提拔和激勵始終短缺?，F(xiàn)在公司還出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去后找不到薪酬相當(dāng)于現(xiàn)在每年交稅額度的崗位;而新業(yè)務(wù)的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳時期做出最佳貢獻(xiàn)的年輕人，我們很被動。我們HR政策上，不深入實際，不了解業(yè)務(wù)，不重視專家，不重視新人所照成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。

  我們薪酬的基本原則是基于貢獻(xiàn)來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的，但什么是貢獻(xiàn)?怎么根據(jù)貢獻(xiàn)來定?傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入多，貢獻(xiàn)大，那么傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的薪酬還會上漲。而且傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，比如無線產(chǎn)品線、中國區(qū)經(jīng)營好，并不完全是當(dāng)期團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，前面一批批干部做了大量貢獻(xiàn)。很多貢獻(xiàn)其實是基于慣性的，這又怎么算?而新業(yè)務(wù)，還沒有做出來，貢獻(xiàn)是什么?怎么定薪酬?現(xiàn)在人工智能博士畢業(yè)后，市場價就是100萬美金，就是這么多，做好了還有獎金。如果按照崗位，那要定多少級別?面向充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的未來，我們不能把基于貢獻(xiàn)來定薪酬的原則，簡單數(shù)字化、公式化執(zhí)行。

  工資、補(bǔ)貼、獎金、長期激勵機(jī)制(包括ESOP和TUP)是員工薪酬福利的四個組成部分，每一個部分都應(yīng)該有其邏輯。因為業(yè)務(wù)不同，也應(yīng)該有不同的設(shè)計。在公司早期的時候，研發(fā)人員工資相對高一點，獎金少，配股高一些，而市場人員工資低一點，獎金高，補(bǔ)貼高，配股少一些。這體現(xiàn)了知識資本化，研發(fā)人員創(chuàng)造的價值不能立刻回報，而是長期的，所以長期激勵給的多，而市場強(qiáng)調(diào)短期貢獻(xiàn)，短期激勵就高。一定層級的管理者有長期激勵，是因為構(gòu)筑了管理體系，不斷創(chuàng)造價值。在消費者領(lǐng)域，銷售人員賣完手機(jī)獲取獎金就結(jié)束了，不應(yīng)該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的?，F(xiàn)在工資、補(bǔ)貼、獎金、長期激勵都水漲船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商業(yè)邏輯，理論支撐是什么，就沒有人系統(tǒng)去看一看了。

  長期激勵分配規(guī)則需要更全面、更理性思考。目前長期激勵的個人額度是基于職級，導(dǎo)致各部門為了搶包，拼命的比著漲職級，而且股票一旦配上去了就不能減下來，成本也大大地剛性化了。去年的配股規(guī)則問題確實很大，用電腦直接算到個人，兩三年的落后分子去年通過電腦一算，結(jié)果反到配得不少。有些馬上要退休的員工，因為安慰性質(zhì)的升級導(dǎo)致突然有大量的配股額度，也是很難理解。大家普遍認(rèn)為，政策出發(fā)點很好，但良好的愿望沒有達(dá)到。TUP可以轉(zhuǎn)換為ESOP，對很多人是很大的打擊。TUP前面5年已經(jīng)享受了收益，現(xiàn)在又可以轉(zhuǎn)換為ESOP，太隨性。

  現(xiàn)在的長期激勵承載了太多東西，承載了長期價值分配，又承載了激勵、福利、現(xiàn)金流等綜合問題，還承載了退休保障，是不是要承載這么東西，能不能長期承載這么多東西，我們沒有想清楚。由于從理論上沒有解決這個問題，造成長期激勵配股政策每年變來變?nèi)ィ习迨菍嵱弥髁x者，內(nèi)外變化老板首先想到要改的是股權(quán)政策。

  長期激勵既是過去成功的要素，也是面向未來存在的關(guān)鍵問題。關(guān)于長期激勵，首先要從理論上解釋為什么要搞長期激勵、有限的激勵資源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權(quán)激勵。不能變成社會主義大鍋飯，反而讓該激勵的人沒激勵好。

  有效的價值分配是激勵價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，兩者相輔相成。在人力資源2.0綱要中，建議我們要系統(tǒng)審視和討論優(yōu)化這個問題。

  四、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)

  從任總的哲學(xué)思想來說，任總一直推崇英國的改革，不推崇法國的大革命，認(rèn)為改革比革命好，建設(shè)比破壞好。任總這幾年對公司變革的態(tài)度一直是提倡多改良少革命，多做增量性變革。導(dǎo)致現(xiàn)在出現(xiàn)了另外一種情況，我們公司上上下下中庸之道用得太極致了，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)。人人都知道要改革，不改不行，但多年來是討論討論再討論、一直沒改成。

  我們泛網(wǎng)絡(luò)這塊業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年的發(fā)展和沉淀，取得很多成績也有不少問題。當(dāng)前的狀況是，該集中權(quán)利沒有集中，該分散的權(quán)利往下沒有分散，權(quán)利在中間震蕩(肚子大)，導(dǎo)致矛盾很多，效率低，內(nèi)耗很大。我們要不要那么多的權(quán)利部門，要不要那么多委員會，要不要那么多的機(jī)關(guān)部門，要不要那么多機(jī)關(guān)人員，要不要那么多地區(qū)部和代表處，要不要那么多層層級級的管理者?

  改革不能只找容易的改，不能永遠(yuǎn)摸著石頭過河，摸不到石頭的深水區(qū)就不碰。對于某些難點、老大難問題，我們還是要提倡架構(gòu)性改革解決結(jié)構(gòu)性問題，敢于改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要借鑒這次國務(wù)院大部制改革的經(jīng)驗。國務(wù)院大部制改革方案是沒有相關(guān)利益人參加的，由專家組直接對口最高層，改革方案基本成型、接近完成時，才邀請現(xiàn)在的部長看方案，請他們提意見。否則，屁股決定腦袋，只會是討論討論再討論、一事無成。

  五、干部管理要風(fēng)險和效率上追求平衡

  在華為的歷史發(fā)展過程中，任總的管理理念經(jīng)歷了從早期的信任到后面不信任理念架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這種理念架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，不是對某幾個人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設(shè)，設(shè)計出分權(quán)制衡體系。但是，制度的體系建立起來之后，因為制度的完備構(gòu)建了制度依賴的華為?，F(xiàn)在的制度越來越嚴(yán)密，空間越來越小，造成效率太低，特別是在干部管理方面。

  干部跨一層管理是站在公司整體與長遠(yuǎn)角度的管理原則，要堅定不移。對一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，是不能采用組閣制的，這是有核心風(fēng)險的。如果一個業(yè)務(wù)完全不受控，如果干部全部走了怎么辦?干部跨一層管理是不會妥協(xié)的。但是，目前干部管理和業(yè)務(wù)管理分開，不承擔(dān)責(zé)任的人去管干部，承擔(dān)責(zé)任的人對干部管理沒有發(fā)言權(quán)，是不利于提高干部任用質(zhì)量的。常董會評議干部時，很多人并不認(rèn)識，怎么評審?

  公司的邏輯是管到隔層，區(qū)域是特殊情況(有其特殊性)，有縱向、橫向，搞出三層來了(常董會、總干部部、區(qū)域三層在管)。干部管理和業(yè)務(wù)管理脫節(jié)，大家抱怨是比較多的。

  總的看來，我們在干部的矩陣管理過于復(fù)雜，我們干部管理未來要風(fēng)險和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的權(quán)力分配。共產(chǎn)黨的干部選擇策略也是值得華為參考的。省級組織部的人會下到一線，和各種人聊天，多方位了解某些干部，長期綜合觀察。需要說明的是，這種深入考察不是為了360度考察找完人，而是在現(xiàn)行行政化干部任用體系中設(shè)法將一線的真實意見帶進(jìn)來。這個考察結(jié)合干部的業(yè)績，是很價值的。

  六、要重視專家，強(qiáng)化專家的價值

  對于專家在組織中的價值創(chuàng)造地位以及價值分配，過去有段相當(dāng)長時間是被相對矮化的。我們總是說有雙金字塔，左邊是管理干部金字塔，右邊是專家金字塔，但是客觀來說，右金字塔是有所坍塌的。原來老板一直導(dǎo)向做管理者，管理者做不好才去做專家。但專家哪有那么好做。華為現(xiàn)在不缺管理者，缺的是專家。

  中國市場上，現(xiàn)在運營商省級總經(jīng)理不愿意見太多華為的各個層級的高管，而是非常愿意見華為的專家，聽華為專家的業(yè)務(wù)建議，甚至點名每年希望見到某些專家2-3次。但是我們價值分配上，專家遠(yuǎn)低于管理者，這是事實，也是現(xiàn)狀。

  現(xiàn)在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一個方向，主管經(jīng)常用why質(zhì)疑他，而不是why not鼓勵他。總是這樣下來，專家被打壓就不說話了，或努力證明領(lǐng)導(dǎo)是對的。

  對于成熟的業(yè)務(wù)，管理越來越成熟，管理上的壓力逐漸變小，管理者的價值會逐漸下降;而對于新業(yè)務(wù)，不確定增大了，對專家的需要更強(qiáng)了，要通過專家隊伍應(yīng)對不確定性，專家的價值會越來越大。面向充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的未來，我們要進(jìn)一步強(qiáng)化專家對公司發(fā)展的價值，給專家隊伍給技術(shù)賦權(quán)和業(yè)務(wù)賦權(quán)，價值分配也要公平地向管理者和專家合理分配。

  七、反思海外經(jīng)歷適用的職務(wù)范圍的問題

  任總強(qiáng)調(diào)向美軍學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)海外經(jīng)歷，特別是艱苦地區(qū)的海外經(jīng)驗，這本身沒有錯，但當(dāng)前執(zhí)行過于僵硬和一刀切。這些年我們搞之字型發(fā)展，基本上所有高一點的管理崗位都強(qiáng)調(diào)有海外經(jīng)驗，沒有海外經(jīng)驗不能上崗，是不是要這樣絕對化、一刀切，這點要反思。

  由于強(qiáng)調(diào)之字型發(fā)展，強(qiáng)調(diào)海外經(jīng)驗，華為的SPDT經(jīng)理進(jìn)行了多輪循環(huán)?，F(xiàn)在去看，現(xiàn)在絕大部分SPDT經(jīng)理都是白發(fā)叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什么年輕人，因為年輕干部沒有海外經(jīng)驗，不能提拔啊。這樣下去，會扼殺了真正有理想和夢想做好產(chǎn)品的優(yōu)秀年輕產(chǎn)品經(jīng)理。按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經(jīng)驗;喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中國。

  做產(chǎn)品最重要的是有朝氣、有活力，敢于顛覆，敢闖敢干，IT產(chǎn)業(yè)是年輕人的天下。實事求是從結(jié)果來看，市場回流的SPDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、甚至產(chǎn)品線總裁，相當(dāng)部分的人做的不好?？陀^來說，市場經(jīng)驗、海外經(jīng)驗不能成為SPDT經(jīng)理的必然加分項。IT產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是要有獨特素質(zhì)的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的，而市場一線的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客戶的能力。我們不能一個大政策一來就那么僵化，那么一刀切。我們培養(yǎng)人才，是為了我們事業(yè)成功。不能為了培養(yǎng)干部就一定去流動。

  余承東的成長路徑，是在研發(fā)體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時候出去，還會不會成為現(xiàn)在的余承東?現(xiàn)在把研發(fā)一些人那么早先放到海外，再回來想直接成為一個優(yōu)秀產(chǎn)品Leader是很難的。當(dāng)然，產(chǎn)品線子總裁再往上，想發(fā)展為商業(yè)領(lǐng)袖，要有一線經(jīng)驗、海外經(jīng)驗，大家認(rèn)為還是有必要的。

  八、不能基于匯報內(nèi)容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員

  責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向是公司選擇干部的核心原則。但當(dāng)前，匯報成為干部升遷關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我們不否認(rèn)匯報是重要的溝通工作方式，也是了解干部的渠道，但高級管理者(特別是老板、輪值)，不能基于匯報內(nèi)容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員，不要因為一次匯報就輕易否定一個干部，也不能因為一次匯報就給一個干部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰(zhàn)場選干部，杜絕僅憑匯報選干部。

  我們要堅持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的根本原則選擇干部、提拔干部，主官的唯一目標(biāo)是勝利，不是匯報。我們要讓那些訥于言但敏于行的高績效干部能獲得更大的發(fā)展機(jī)會，讓那些只善于價值呈現(xiàn)、善于自我包裝的干部現(xiàn)出原形，逐出我們的主官隊伍。

  九、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù)

  在華為的發(fā)展過程中，任總的管理思想起到了巨大的指導(dǎo)作用。但是，任總的一些管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù)。也就是說，任總的很多話，要加定語“運營商直銷業(yè)務(wù)”，盲目要求其他業(yè)務(wù)適配不合適，甚至可能是一個災(zāi)難。

  任總對作戰(zhàn)團(tuán)隊的描述、思想只適用于運營商直銷市場團(tuán)隊，不適用于研發(fā)、CBG、企業(yè)等業(yè)務(wù)。任總認(rèn)為市場一線才是作戰(zhàn)團(tuán)隊，但研發(fā)認(rèn)為自己也是作戰(zhàn)團(tuán)隊。怎么解決這個問題?

  還有誰是一線，誰是二線，這個問題往往也引起很大的爭議。大家為什么要爭?因為一切是要向一線傾斜，人力資源部也是這么執(zhí)行的。如果按照運營商業(yè)務(wù)的模型定義，在消費者業(yè)務(wù)中，真正面向市場一線的是促銷員，是渠道，那消費者BG在中國區(qū)的1000多人全是機(jī)關(guān)，他們都是管理者。不能把運營商總結(jié)出來的經(jīng)驗盲目適用于其他領(lǐng)域。

  關(guān)于呼喚炮火，也要辯證地看。對于消費者和企業(yè)領(lǐng)域，單個客戶購買量少，呼喚炮火是沒有意義的，強(qiáng)調(diào)呼喚炮火會導(dǎo)致產(chǎn)品碎片化、無序化。即使在運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的借口。

  十、戰(zhàn)略預(yù)備隊本來是中央黨校，但由于實際運作執(zhí)行問題，結(jié)果變成了五七干校

  戰(zhàn)略預(yù)備隊是公司面向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略之舉，這種機(jī)制非常有戰(zhàn)略價值。在任總的構(gòu)想中，戰(zhàn)略預(yù)備隊是優(yōu)秀干部預(yù)備，這個預(yù)備就是接受新思想新戰(zhàn)法，在實戰(zhàn)中固化學(xué)習(xí)，然后投入到組織中去帶動組織前行，而且有了大量的干部儲備，對于在崗惰怠干部是威懾，而且優(yōu)秀干部也通過預(yù)備機(jī)制流動起來了。這本是非常好的戰(zhàn)略思想。

  戰(zhàn)略預(yù)備隊的需求是發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和能力轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略預(yù)備隊的規(guī)模應(yīng)該是需求方來確定的，現(xiàn)在迫切需要把戰(zhàn)略預(yù)備隊的需求梳理清楚。不能戰(zhàn)略不清楚，就求快貪多，就大規(guī)模搞戰(zhàn)略預(yù)備隊。過去一年，戰(zhàn)略預(yù)備隊運作過程中確實有不少問題，脫離業(yè)務(wù)實際，訓(xùn)戰(zhàn)效果差強(qiáng)人意，預(yù)備隊的入隊和離隊機(jī)制沒有與優(yōu)秀人才推薦和干部任用銜接，隊員出隊困難，一線嫌職級高、用處不大，不愿意接。不少隊員感到彷徨。這些問題不能回避。

  任總在講話中，有的時候把戰(zhàn)略預(yù)備隊和資源池混為一體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰(zhàn)略預(yù)備隊被理解為冗余人員的緩沖池，污化了戰(zhàn)略預(yù)備隊的戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略預(yù)備隊本來是中央黨校，但由于指導(dǎo)思想和實際運作執(zhí)行問題，結(jié)果變成了五七干校。從機(jī)制上來說，未來的戰(zhàn)略預(yù)備隊還是回歸原本的定位，要變成中央黨校，去學(xué)習(xí)了要有好處，至少認(rèn)為這個人去戰(zhàn)略預(yù)備隊是有前途的。

  整理：思想研究院/藍(lán)軍 潘少欽

  2018年4月8日