你招對(duì)人了嗎?4種類(lèi)型的應(yīng)聘者你最中意哪個(gè)?

　　阿德勒集團(tuán)CEO，這是一家咨詢(xún)和培訓(xùn)公司，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)基于績(jī)效的招聘。而他本人也是各大商業(yè)雜志的專(zhuān)欄作家。

　　我面試應(yīng)聘者已經(jīng)多年。有些是非常不錯(cuò)的人，但因?yàn)楣ぷ鞑贿m合他們，所以面試表現(xiàn)并不好。有的人則在面試中表現(xiàn)得非常搶眼，因?yàn)樗麄兦『锰幵诹丝梢允顾麄兠摲f而出的環(huán)境之中。當(dāng)談到應(yīng)聘者時(shí)，有四種類(lèi)型的人，很明顯，這里的類(lèi)型是應(yīng)聘者為公司帶來(lái)的收益，而不是應(yīng)聘者自己的個(gè)性。

　　這里所說(shuō)的收益是需要看具體情況的，比方說(shuō)不同的工作類(lèi)型、用人經(jīng)理、公司文化等等。但在大多數(shù)時(shí)候，情況并非完全這樣。分類(lèi)為招聘人員和用人經(jīng)理提供了建議，讓他們知道怎樣才能找到一項(xiàng)工作的合適人選。而在另一方面，求職者也可以逆向的根據(jù)這些建議來(lái)尋找能使他們能夠成為員工的機(jī)會(huì)。

　　1　　四種類(lèi)型的人的被雇用的可能性

　　類(lèi)型1：　　那些你不應(yīng)該聘請(qǐng)的人

　　如果你曾經(jīng)確實(shí)雇傭了這樣一些表現(xiàn)不佳的人，那么你可能在某些根本原則上出現(xiàn)了錯(cuò)誤。原因可能有：你沒(méi)看他們的簡(jiǎn)歷，你太過(guò)依靠你的直覺(jué)，你不了解這份工作的性質(zhì)，你主要根據(jù)應(yīng)聘者的臨場(chǎng)展示和個(gè)性來(lái)決定雇傭誰(shuí)，你太急于想找到一個(gè)員工，或者你沒(méi)有進(jìn)行關(guān)于應(yīng)聘者背景的調(diào)查。

　　類(lèi)型2：　　雇員中最末尾的三分之一

　　通常情況下，這些人具備的基本的經(jīng)驗(yàn)、技能和學(xué)術(shù)背景，但雇傭他們主要還是因?yàn)樗麄兊膫€(gè)性、第一印象以及臨場(chǎng)的表達(dá)技巧。

　　將這些人聘入公司的主要問(wèn)題在于，他們需要更多的時(shí)間去指導(dǎo)和監(jiān)督，否則他們很難發(fā)揮到公司員工的平均工作水平。更糟的是，其中有些人甚至?xí)绊懻麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。這種類(lèi)型的員工在一些情況下也有可能成為類(lèi)型三或者類(lèi)型四那樣的員工。

　　類(lèi)型3：　　雇員中中間的那三分之一

　　這些人也有基本的技能和經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)于他們的評(píng)估更徹底。一般來(lái)說(shuō)，這涉及到更多行為面試，更深入的技能評(píng)估，問(wèn)卷調(diào)查，以及徹底的背景調(diào)查。大多數(shù)公司使用這樣篩選過(guò)程的主要目的還是為了防止出錯(cuò)。

　　這是一種非常保險(xiǎn)的方法。而這些人之所以不是頂部的三分之一的原因通常在于他們工作的動(dòng)力不足，存在一些文化適應(yīng)問(wèn)題，或者與用人經(jīng)理有風(fēng)格上的沖突，或缺乏必要的外界推動(dòng)力、正確的領(lǐng)導(dǎo)或良好的團(tuán)隊(duì)技能。在適當(dāng)?shù)那闆r下，每個(gè)屬于這類(lèi)型的人都可以成為類(lèi)型4的員工。

　　第4類(lèi)：　　雇員中最頂端的三分之一

　　這些都是你公司的棟梁 – 他們是強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論挑戰(zhàn)如何巨大，都能取得不錯(cuò)的成績(jī)。他們非常積極地做有意義的工作，他們?cè)敢獬袚?dān)沒(méi)人愿意承擔(dān)的項(xiàng)目，他們與公司的員工、經(jīng)理以及文化貼合的天衣無(wú)縫。

　　下面這些可以讓你聘請(qǐng)到更多類(lèi)型4的員工，而同時(shí)求職者也可以利用這些常識(shí)去找到更多適合自己的工作：

　　2　　雇用更多類(lèi)型4員工的四大思路

　　1)定義頂尖員工的績(jī)效

　　利用每一個(gè)“必需”因子和普遍適用的工作職責(zé)，讓用人經(jīng)理定義應(yīng)聘者在工作中技能方面的表現(xiàn)如何。以上這些應(yīng)該以任務(wù)或項(xiàng)目的形式來(lái)進(jìn)行。然后再去研究頂尖三分之一的人在做同樣的工作時(shí)哪些方面是與眾不同的。把這些不同點(diǎn)中最明顯的6到8條拿出來(lái)作為績(jī)效目標(biāo)按優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。這些績(jī)效目標(biāo)就是你在第一天告訴新人需要完成的事情。

　　2)吸引更多頂尖員工

　　既然每個(gè)人都希望雇用這些類(lèi)型4的員工，那么你就需要使用引人注目的招聘廣告，強(qiáng)調(diào)他們?cè)诠灸軌颢@得成長(zhǎng)，取得成就，實(shí)現(xiàn)理想。無(wú)論你的工具是招聘啟事、電子郵件或LinkedIn，你所要做的都是吸引人才的注意，并且和他們保持溝通。

　　3)評(píng)估和篩選類(lèi)型4員工的績(jī)效

　　因?yàn)樗麄儽韧赂玳_(kāi)始承擔(dān)艱巨的項(xiàng)目，并且升職也比其他人快，因此第4類(lèi)員工通常比第3類(lèi)員工缺乏經(jīng)驗(yàn)和技巧。而這些潛在的問(wèn)題可以通過(guò)他們快速學(xué)習(xí)和應(yīng)用新技能的能力有所抵消，而且他們?cè)谄渎殬I(yè)生涯的早期發(fā)展就獲得了機(jī)會(huì)來(lái)培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)能力。我們應(yīng)該深入挖掘這類(lèi)員工在公司中的主要成就，從而更好地尋找類(lèi)型4員工的績(jī)效指標(biāo)。

　　4)停止使用旨在吸引和聘用類(lèi)型3員工的程序

　　如果你所招聘的人主要是1型，2型和3型，那么你無(wú)法雇用很多類(lèi)型4的員工。無(wú)論第4類(lèi)員工是主動(dòng)還是被動(dòng)的求職者，他們總是更挑剔。

　　如果頂尖三分之一的被錄用者和底部三分之一員工沒(méi)有什么區(qū)別，那么你大可放心地忽略這篇文章。不過(guò)，如果你想雇用更多類(lèi)型4的員工來(lái)提升員工的總體質(zhì)量，你要圍繞這些人怎么尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)，以及他們希望如何被招聘和被面試來(lái)設(shè)計(jì)你的招聘流程。而這一切則需要我們首先做正確的事情，并且停止做錯(cuò)誤的事情。

　　來(lái)源：中國(guó)人力資源 —— 婁·阿德勒(Lou Adler)