你知道人才管理的三圍嗎

　　你知道人才管理的三圍嗎

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代充分強(qiáng)調(diào)人力資本，多次“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”的爆發(fā)，使得人才管理被渲染的神乎其神。小編認(rèn)為，實(shí)際上，人才管理無(wú)外乎三個(gè)維度：

　　一、數(shù)量

　　數(shù)量，人力資源術(shù)語(yǔ)稱為“編制”，“定編”是人力資源非常重要的一項(xiàng)工作。衡量一家企業(yè)的人才數(shù)量，常用的指標(biāo)有：關(guān)鍵崗位需求預(yù)測(cè);空崗率，空崗時(shí)間等。

　　人口紅利是中國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年高速增長(zhǎng)的重要因素。我們?cè)谠L談一些企業(yè)家時(shí)，他們直言2010年之前企業(yè)經(jīng)常采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，以數(shù)量彌補(bǔ)質(zhì)量的不足，這不僅僅體現(xiàn)在基層操作崗位，高層崗位也普遍存在這種情況。一位連鎖企業(yè)總裁提到：

　　我們近幾年一直保持100%的增長(zhǎng)速度，在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)分公司，而公司根本沒(méi)有這么多合格的“封疆大吏”，怎么辦呢?我們就采取“搭班子”的方式。我們要求總經(jīng)理必須“一精二懂三會(huì)”：一精是指精通營(yíng)銷，不理解用戶，不熟悉市場(chǎng)，根本就無(wú)法勝任總經(jīng)理，所以在公司里有不成文的規(guī)定，所有總經(jīng)理必須營(yíng)銷出身;二懂是指懂財(cái)務(wù)，也就是總經(jīng)理必須會(huì)算賬，不要求你財(cái)務(wù)精通，但至少大的邏輯關(guān)系，一些概念要懂，比如存貨周轉(zhuǎn)率，這些經(jīng)營(yíng)意識(shí)你要知道，你不懂就不合格;三會(huì)是指會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，你能夠帶出一支凝聚力強(qiáng)、敢打硬仗的隊(duì)伍。

　　從這個(gè)角度看，我們?nèi)蚊暮芏嗫偨?jīng)理是“瘸腿”，為了快速開(kāi)疆拓土，我們就為這個(gè)總經(jīng)理配備兩個(gè)強(qiáng)有力的“副總經(jīng)理”，協(xié)助他管好公司。這也成為公司現(xiàn)階段既定的“用人策略”，我們“以三當(dāng)一”，通過(guò)搭班子，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確保業(yè)務(wù)穩(wěn)健、快速擴(kuò)張。

　　二、質(zhì)量

　　質(zhì)量，人力資源術(shù)語(yǔ)有“任職資格”、“勝任力模型”等。衡量一家企業(yè)的人才質(zhì)量，常用的指標(biāo)有：人才充足率，人效，人力資源費(fèi)率等。

　　隨著我國(guó)人力成本高企，近幾年“人海戰(zhàn)術(shù)”顯然已經(jīng)完全行不通了。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中明確提出：

　　拋棄了“人力是最重要的財(cái)富”的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。

　　所以公司必須把合適的人請(qǐng)上車，把不合適的人請(qǐng)下車。一家企業(yè)的人力資源情況如下：

　　最近幾年，我們公司面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇，員工隊(duì)伍也以上萬(wàn)的速度急劇增長(zhǎng)，例如我們2011年公司招聘了近20000人，但效率卻直線下降。據(jù)人力資源部統(tǒng)計(jì)，四大核心產(chǎn)品線2年以內(nèi)的員工占比均高于40%，有一個(gè)竟然高達(dá)60%。但同時(shí)安卓、iOS工程師考試，60%的新員工不及格;原來(lái)一個(gè)項(xiàng)目組10個(gè)人做的工作，現(xiàn)在要20個(gè)人來(lái)做，而工作量并未增加;產(chǎn)品交付質(zhì)量下滑，客戶投訴增多，滿意度下降，很多優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)天天救火、擦屁股。

　　這種現(xiàn)象很普遍：業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)，員工規(guī)模膨脹，但隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力卻不斷下降，人均效益持續(xù)低迷。這種情況，一旦行業(yè)遇到“冬天”，企業(yè)就會(huì)“一夜回到解放前”。這一問(wèn)題的核心在于中國(guó)企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)規(guī)模，大而不強(qiáng)，虛胖嚴(yán)重。大量不合格員工充斥在崗位上，這將成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱。

　　三、結(jié)構(gòu)

　　結(jié)構(gòu)，即員工的構(gòu)成，表現(xiàn)在各層級(jí)、各類別員工的比例。衡量一家企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，常用的指標(biāo)有：各層級(jí)管理人員的比例、生產(chǎn)(業(yè)務(wù))人員與非生產(chǎn)(業(yè)務(wù)人員)的比例，關(guān)鍵族群(崗位)占全體員工的比例等。各體系發(fā)展階段不同，關(guān)注的指標(biāo)也會(huì)有所差異。

　　我們發(fā)現(xiàn)60%以上的企業(yè)存在人才的結(jié)構(gòu)化矛盾，即“員工冗余與人才短缺并存”。企業(yè)要健康，就必須加速“血液循環(huán)”，簡(jiǎn)單說(shuō)就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果斷、快速開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)，把不合適的員工請(qǐng)下車;另一方面加快招聘，把合適的員工請(qǐng)上車。

　　我們以案例分析一下企業(yè)常見(jiàn)的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

　　1、管理層級(jí)過(guò)多，中間層占比過(guò)高。

　　我們過(guò)去十年在全國(guó)跑馬圈地，布局全國(guó)，組織架構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)是基于高成長(zhǎng)規(guī)劃的，人員分工很細(xì)，這一方面降低了對(duì)人員的要求，你只要管好你那“一畝三分地”即可，另一方面確實(shí)業(yè)務(wù)量也夠大，細(xì)化分工有利于提高工作效率。

　　以人力資源為例，我們2008年全國(guó)開(kāi)店260多家，新進(jìn)員工20000多人，只大專生、本科生就引進(jìn)了6000多人，你看看招聘部就要按照招聘對(duì)象、招聘流程細(xì)化分工了，有人專門(mén)管校園宣傳，有人專門(mén)負(fù)責(zé)簡(jiǎn)歷篩選，有人專門(mén)負(fù)責(zé)組織面試，有人專門(mén)負(fù)責(zé)錄用人員溝通等，這種細(xì)化分工的管理模式，確保了業(yè)務(wù)的高增長(zhǎng)，是非常正確的。但現(xiàn)在隨著企業(yè)發(fā)展速度放緩，管理漸趨成熟，這種分工過(guò)細(xì)的矛盾就開(kāi)始凸顯了，層級(jí)多導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)繁冗，管理復(fù)雜，效率低下，分工細(xì)導(dǎo)致人員工作量不飽和，員工積極性不高。因此，我們必須“精兵簡(jiǎn)政”。

　　這一問(wèn)題非常普遍，張瑞敏更直言：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，他們不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。”其實(shí)何止海爾，很多企業(yè)都深陷“烤鵝窘境”，隨著IT技術(shù)的進(jìn)步，這群“烤鵝”更將成為被裁剪的對(duì)象。

　　2、非生產(chǎn)(業(yè)務(wù))人員和生產(chǎn)(業(yè)務(wù))性人員比例失調(diào)

　　管理過(guò)于復(fù)雜，工作流程需要精簡(jiǎn)。我們應(yīng)該圍繞用戶，把不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)果斷砍掉。公司應(yīng)當(dāng)大量壓縮管理人員的數(shù)量，增加業(yè)務(wù)人員和專家，并不斷提升他們的業(yè)務(wù)能力。舉例來(lái)說(shuō)，之前為了加強(qiáng)“監(jiān)控”，人為地設(shè)置了諸多關(guān)卡，例如很多人的工作就是“跟進(jìn)別人的工作”，工作需要閉環(huán)，但不能為此設(shè)計(jì)專門(mén)崗位，配備如此多的人員專項(xiàng)開(kāi)展此類工作。這種組織設(shè)計(jì)最終會(huì)成為他人工作的障礙，為別人工作“添堵”。同時(shí)，公司里的“表哥表妹”、“會(huì)長(zhǎng)”太多，需要優(yōu)化IT系統(tǒng)，提升工作效率。

　　這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模出現(xiàn)的問(wèn)題，我們常常稱之為“大企業(yè)病”，但在觀察的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：很多小企業(yè)也過(guò)早患上了大企業(yè)病，大企業(yè)有點(diǎn)大企業(yè)病很正常，而小企業(yè)如果出現(xiàn)這些癥狀則需要警惕和反思。麥迪思在《企業(yè)生命中期》一書(shū)中寫(xiě)道：“規(guī)模和時(shí)間都不是引起成長(zhǎng)和老化的原因。不要以為一家有傳統(tǒng)的大公司就老，一家沒(méi)有傳統(tǒng)的小公司就年輕。促使企業(yè)成長(zhǎng)與老化的既不是規(guī)模，也不是時(shí)間。我與創(chuàng)立已經(jīng)100年的‘年輕’公司打過(guò)交道，也見(jiàn)過(guò)不少成立10年的‘老’公司。”

　　3、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后的人才結(jié)構(gòu)性矛盾

　　我們成立之處主要是做互聯(lián)網(wǎng)媒體，幫助房地產(chǎn)開(kāi)放商進(jìn)行廣告宣傳，我們處于房地產(chǎn)價(jià)值鏈的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，在房地產(chǎn)最火的時(shí)候，開(kāi)放商的營(yíng)銷費(fèi)用很多，也不會(huì)太在乎分給我們的“一杯羹”，但隨著房地產(chǎn)從“黃金時(shí)代”進(jìn)入“白銀時(shí)代”，開(kāi)放商錢(qián)袋子捂得也很緊了，他們開(kāi)始不斷稀釋分給我們的那杯羹，并且不斷追問(wèn)：“你的廣告到底對(duì)我的成交起到多少作用?”我們企業(yè)就不得不轉(zhuǎn)型了，我們從一家互聯(lián)網(wǎng)媒體公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)金融公司，我們開(kāi)發(fā)了新居貸、安家貸、裝修貸等多款金融產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者購(gòu)房、裝修。那你想想看，我們之前的核心人員是記者，而現(xiàn)在的核心人員顯然是互聯(lián)網(wǎng)金融從業(yè)者，我們?cè)谵D(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的最大問(wèn)題是人才的結(jié)構(gòu)化矛盾。

　　這家企業(yè)是一家老牌的互聯(lián)網(wǎng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)+的產(chǎn)業(yè)革命背景下，這種轉(zhuǎn)型也算是一種“新常態(tài)”，而所有轉(zhuǎn)型的企業(yè)都將面臨類似的人才問(wèn)題。如蘇寧董事長(zhǎng)張近東在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“對(duì)于蘇寧這樣一家傳統(tǒng)的企業(yè)，很多高管和老員工都是跟著蘇寧打過(guò)硬仗，一起成長(zhǎng)起來(lái)的。但是因?yàn)楣镜木薮筠D(zhuǎn)型，勢(shì)必讓每個(gè)人的能力、知識(shí)面臨重新的界定，而個(gè)人的快速學(xué)習(xí)能力也會(huì)出現(xiàn)差異化表現(xiàn)?？赡茉谶^(guò)去的優(yōu)秀能力，優(yōu)秀的人才，和優(yōu)秀的管理方法，到了全新的階段，就產(chǎn)生了變化。這個(gè)過(guò)程，就會(huì)觸及到每個(gè)人的底牌。”

　　來(lái)源：圍一桌