企業(yè)薪酬體系設計誤區(qū)

市場領先策略

        薪酬水平在市場居于領先地位，高于市場平均水平

市場協(xié)調策略

        又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居于中等水平，與市場平均水平持平;

市場追隨策略

        即薪酬水平在市場居于比較低水平，跟隨市場水平。

        事實上，在實際操作中，很多企業(yè)采用的是混合性薪酬策略，即根據(jù)職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業(yè)的關鍵崗位人員采用市場領先策略，對普通崗位人員采取市場協(xié)調策略，對可以替代性強的幾層崗位采取市場追隨策略。企業(yè)薪酬設計中往往存在很多誤區(qū)，影響到企業(yè)薪酬體系的有效性。如圖1所示，薪酬設計一般包括以下幾個方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個步驟中，存在著六大誤區(qū)，影響到企業(yè)整體薪酬體系的有效性。

誤區(qū)一：薪酬設計的根本點—薪酬體系設計不用考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

       很多企業(yè)在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節(jié)中去，沒有從戰(zhàn)略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業(yè)的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”?？紤]企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是了解企業(yè)需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。如圖2所示，薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一一對應，具體可分為以下三種類型：薪酬水平領先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優(yōu)先型。

        采取薪酬水平領先策略的企業(yè)一般是在同行業(yè)的市場中處于領導地位，并且外部市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切，企業(yè)自身也處于高速成長期，薪酬的支付能力也比較強等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經營與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)差不多就行了。采用人工成本優(yōu)先策略(也稱落后薪酬水平策略)的企業(yè)，在制定薪酬水平策略時則將重點放在盡可能地節(jié)約企業(yè)生產、經營和管理的成本，企業(yè)的薪酬水平一般也比較低。

        不同企業(yè)要根據(jù)自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，那么企業(yè)的發(fā)展就可能與個人的利益不一致，甚至還可能與員工的個人利益相沖突，如此一來，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就毫無保障。比如說，一個戰(zhàn)略目標為“領先者”的企業(yè)采用了“薪酬水平跟隨策略”，那么企業(yè)就招聘不到支持其發(fā)展的優(yōu)秀人才，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也就無法實現(xiàn);同理，一個采取“保持者”戰(zhàn)略的企業(yè)若采用“薪酬水平跟隨策略”，則會大大增加企業(yè)的人工成本。

         因此，“適合的”才是最好的。每個企業(yè)所處的行業(yè)、外部環(huán)境、人力資源狀況，經營戰(zhàn)略、企業(yè)經濟情況等都是不同的，企業(yè)應立足于這些不同點，以戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過企業(yè)戰(zhàn)略分解出企業(yè)組織架構和崗位設置，才能設計出最適合自己的、戰(zhàn)略化的薪酬體系。薪酬設計，戰(zhàn)略先行。

誤區(qū)二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷

        很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在于幫助建立起規(guī)范的崗位職級結構，如下圖3所示，左圖為按照行政級別排列的職級結構，例如：第一層為CEO或總裁，第二層級為副總，第三層級為各部門經理，第四層級為普通員工等，傳統(tǒng)意義上會認為普通員工工資肯定低于經理，行政級別高的崗位，其工資肯定高于行政級別低的崗位的工資，但這種說法是不正確的，崗位職級高低應根據(jù)崗位的價值確立，如右圖所示，各崗位根據(jù)其對企業(yè)的價值而付薪，例如，在某些方面有專長的人員工資就可能比經理的工資高，比如企業(yè)的培訓師，一個好的培訓師其薪酬甚至可能超過人力資源總監(jiān)。

         但在現(xiàn)實中，以行政級別定薪的現(xiàn)象還舉不勝舉，給企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。例如：某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰(zhàn)略發(fā)展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經理。但由于企業(yè)固有的行政級別的限制，使得企業(yè)無法為戰(zhàn)略發(fā)展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業(yè)帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業(yè)不僅招不到關鍵人才，影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也會導致優(yōu)秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業(yè)，對企業(yè)的招人和留人都帶來很大的負面影響。

         薪酬水平，應由崗位價值決定。 

誤區(qū)三：外部薪酬數(shù)據(jù)的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場數(shù)據(jù)

        薪酬設計中有一個重要的環(huán)節(jié)就是通過調查外部市場薪酬數(shù)據(jù)來確定本企業(yè)崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現(xiàn)，但是要把數(shù)據(jù)用到企業(yè)本身，還需要作一定的調整。

        審視外部薪酬數(shù)據(jù)的來源，由于薪酬報告中所使用的外部數(shù)據(jù)一般都是本行業(yè)競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)，因此，企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，對薪酬數(shù)據(jù)進行一定的調整后再使用，以適合企業(yè)發(fā)展目標。例如：某企業(yè)定位于該行業(yè)國內第三、第四的水平，即跟隨型戰(zhàn)略目標。當了解到外部薪酬報告的數(shù)據(jù)來源都是國際知名或國內頂級企業(yè)，即這份薪酬報告的數(shù)據(jù)總體上處于整體市場的高端位置后，企業(yè)在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業(yè)目前的薪酬水平，將薪酬水平定位于：高層薪酬采用薪酬報告數(shù)據(jù)的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處于高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業(yè)薪酬定位與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，使企業(yè)能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過高。若一味照搬外部市場數(shù)據(jù)，企業(yè)將會盲目的增加許多不必要的人力成本。