探秘華為均衡發(fā)展模式

　    最近一段時(shí)間，華為再次引起中國(guó)業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。引發(fā)這一現(xiàn)象的背景是，在金融危機(jī)中，華為不僅一直保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，而且其國(guó)際化步伐一直邁得堅(jiān)實(shí)有力，2008年國(guó)際收入已占其銷(xiāo)售收入的75%;而且當(dāng)年國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一;在《商業(yè)周刊》雜志評(píng)選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國(guó)唯一上榜企業(yè)。

　　筆者認(rèn)為，華為作為一個(gè)中國(guó)的、非上市的、民營(yíng)的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對(duì)于中國(guó)企業(yè)，其模仿與借鑒價(jià)值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營(yíng)管理的哲學(xué)與理念，則值得中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家思考。

　　華為公司任正非總裁的經(jīng)營(yíng)管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點(diǎn)”中，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化， “堅(jiān)持均衡發(fā)展”一直放在第一條?？梢灾v，任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。任正非自稱(chēng)是一個(gè)有“灰度”的人，他認(rèn)為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。

　　“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅(jiān)持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過(guò)持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。
　　華為20年的成長(zhǎng)與發(fā)展之路，是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國(guó)式的案例說(shuō)明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2005年，伴隨著華為國(guó)際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：1.為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力;2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力;3.持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付;4.與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

　　從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營(yíng)(第一條)，又關(guān)注管理(第二條);既關(guān)注企業(yè)外部(第一條與第四條)，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(第二條與第三條)?？梢哉f(shuō)基于其經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略，是一個(gè)充滿(mǎn)了均衡的戰(zhàn)略。

　　在經(jīng)營(yíng)模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶(hù)化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向，把為客戶(hù)提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由;在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理;在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境。”

　　同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價(jià)值觀，同樣將內(nèi)部?jī)r(jià)值導(dǎo)向(艱苦奮斗)與外部?jī)r(jià)值導(dǎo)向(客戶(hù))有機(jī)地和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績(jī)效有機(jī)地結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)一種有效的和諧，一種動(dòng)態(tài)的均衡。

　　可以說(shuō)，華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)態(tài)均衡變成了有實(shí)踐意義的“華為模式”。

　　華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)，對(duì)于一個(gè)還十分弱小的公司來(lái)講，無(wú)疑是明智的選擇，因?yàn)?ldquo;活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對(duì)以一個(gè)高科技企業(yè)來(lái)講，要成長(zhǎng)壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部的管理，通過(guò)引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過(guò)管理的效率來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。

　　對(duì)于華為而言，強(qiáng)化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板，因?yàn)楣芾硎钦嬲暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于公司各部門(mén)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管講，隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門(mén)或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門(mén)的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個(gè)迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的均衡。由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡;在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡;在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

　　真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動(dòng)態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，不成長(zhǎng)、不發(fā)展、不成功都很難。

　　對(duì)于華為的未來(lái)發(fā)展，我們有理由充滿(mǎn)了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領(lǐng)導(dǎo)下，華為以均衡為其經(jīng)營(yíng)管理理念，并經(jīng)過(guò)20年的實(shí)踐驗(yàn)證，華為成功打造了成為世界級(jí)企業(yè)的均衡的軟實(shí)力。

　　這是一種可怕的均衡的力量!