JDSU利用“情景規(guī)劃”快速應(yīng)對(duì)金融危機(jī)

（訊石光通訊咨詢網(wǎng)消息）每年春季，JDSU的高層都會(huì)為從7月份開(kāi)始的下個(gè)財(cái)年作出三種潛在的銷售情景規(guī)劃（potential sales scenarios）。去年，由于金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩不安，他們的規(guī)劃中就包括一個(gè)非常悲觀的銷售預(yù)期，并據(jù)此列舉了一些潛在的成本削減措施。

        事實(shí)證明規(guī)劃是有用的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)停滯而客戶在今年晚些時(shí)候開(kāi)始推遲訂單的時(shí)候。“（在這種情況下）我們知道要操縱哪一個(gè)控制桿，”JDSU首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)Dave Vellequette表示。 

        這樣的經(jīng)驗(yàn)突出了情景規(guī)劃（scenario planning）的價(jià)值所在，那就是為想象的情景變化做好反應(yīng)準(zhǔn)備。“這不是預(yù)測(cè)未來(lái)，”咨詢公司Monitor Group的合作伙伴Peter Schwartz表示。“情景規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)工具”，它有助于做出更好的決策。 

        從2004年開(kāi)始，情景規(guī)劃就成為JDSU年度規(guī)劃進(jìn)程的一部分，Vellequette先生表示。在去年早些時(shí)候，當(dāng)股價(jià)下滑，銀行收緊貸款，JDSU的高層們就比往年早一個(gè)月開(kāi)始規(guī)劃。他們做出了最壞的情景，那就是營(yíng)收也許將下降兩次。 

        當(dāng)時(shí)，JDSU似乎運(yùn)作良好。在截止于2008年6月28日的那個(gè)季度，銷售收入增長(zhǎng)了11%達(dá)到了3.9億美元。但是Vellequette先生表示他關(guān)心的是，銷售人員反映客戶已經(jīng)變得謹(jǐn)慎。“銷售人員通常是最后一個(gè)呼吁下滑的人，”他說(shuō)。 

        到截止9月27日的季度，麻煩的跡象更明顯了，JDSU的訂單出貨比預(yù)定的更多。“在這種情況下，我們開(kāi)始‘拉杠桿’，”這位首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)說(shuō)到。 

        去年十月，公司宣布將砍掉一些產(chǎn)品，合并了兩個(gè)部門，將更多的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移給合同制造商，關(guān)閉三個(gè)工廠以及七個(gè)研發(fā)點(diǎn)，裁減400個(gè)職位。Vellequette先生表示高層們?cè)诮衲暝缧r(shí)候做計(jì)劃的時(shí)候就確定了這些步驟，從而使他們能夠更快速地執(zhí)行。 

        在截止于12月27日的季度，公司銷售收入第一次下滑，收入為3.57億美元，下降幅度為11%。今年一月，公司宣布每個(gè)季度停止運(yùn)營(yíng)一周，暫停401(k)員工計(jì)劃，并要求高管額外的停薪休假。今年二月，JDSU表示它將出售中國(guó)的一個(gè)工廠并轉(zhuǎn)移更多在美國(guó)的生產(chǎn)給合同制造商。 

        總而言之，這些舉動(dòng)大約將JDSU 6700名員工裁減掉了三分之一，減少每年的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用1.2億美元。該公司將繼續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金，盡管截止于6月27日的財(cái)年收入預(yù)計(jì)還將下滑15%。 

        關(guān)于情景規(guī)劃（Scenario planning） 

        Scenario planning（場(chǎng)景規(guī)劃）是一種戰(zhàn)略規(guī)劃方法，簡(jiǎn)而言之，就是管理人員設(shè)計(jì)并勾畫出幾個(gè)未來(lái)可能發(fā)生的場(chǎng)景、故事，并指出它們會(huì)如何影響現(xiàn)在。它不僅是一種預(yù)測(cè)工具，還是一種思考方法，能夠幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中高瞻遠(yuǎn)矚。 

        場(chǎng)景規(guī)劃最早出現(xiàn)在“ 二戰(zhàn)”之后，美國(guó)空軍為準(zhǔn)確預(yù)測(cè)敵軍的活動(dòng)而開(kāi)發(fā)。其特點(diǎn)是，不是進(jìn)行單一的、線性的預(yù)測(cè)，而是對(duì)未來(lái)的多種可能性進(jìn)行評(píng)估，然后提出一個(gè)“最有可能”的行動(dòng)方案。作為管理工具，場(chǎng)景規(guī)劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預(yù)測(cè)到1973年石油危機(jī)而聲名鵲起。當(dāng)時(shí)殼牌公司規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）把這一技術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉(zhuǎn)變?yōu)樽顝?qiáng)有力的大姐。 

        場(chǎng)景規(guī)劃的主要目標(biāo)是避免對(duì)未來(lái)措手不及，其基本邏輯如下：如果難以想象的變化成為常數(shù)，那么，規(guī)避大失敗將比追求大成功帶來(lái)更大的收獲。根本上，它是要嘗試令墨菲定律失效。根據(jù)墨菲定律，凡有可能出錯(cuò)的東西終會(huì)出錯(cuò)。場(chǎng)景規(guī)劃的要旨是，找到一種戰(zhàn)略，能夠在你想象得到的所有方案中都至少運(yùn)轉(zhuǎn)正常。 

        場(chǎng)景規(guī)劃不是要對(duì)未來(lái)作出最準(zhǔn)確的猜測(cè)，再依此投下賭注，相反，它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個(gè)完全不同的未來(lái)做好準(zhǔn)備。為了簡(jiǎn)明易記，這些場(chǎng)景被冠以鮮明的稱呼。更重要的是，它們中間包括一些最離奇的預(yù)測(cè)，是常規(guī)性思維不可能掃描到的。