德國電信借全業(yè)務運營扭轉(zhuǎn)困境

    德國電信是歐洲最大、世界第三大電信運營商，在29個國家和地區(qū)擁有71個分公司、子公司、聯(lián)盟公司及合資公司，截至2007年底擁有3100萬固定用戶、1300萬寬帶用戶和1.2億移動用戶。近年來，迫于固話業(yè)務不斷下滑、監(jiān)管壓力持續(xù)加大的壓力，德國電信實施了全業(yè)務運營戰(zhàn)略，并取得了初步成效。

　　經(jīng)營狀況內(nèi)外交困

　　固話業(yè)務不斷下滑是德國電信加速開展全業(yè)務運營的主要原因，監(jiān)管壓力的不斷加大客觀上促使德國電信把全業(yè)務運營作為戰(zhàn)略重心。

　　2005年以來，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務不斷受到其它競爭對手的沖擊，呈現(xiàn)嚴重下滑的趨勢。2005及2006年，德國電信共流失356.6萬固定電話用戶，其中2006年流失用戶數(shù)比2005年增加近35%。德國電信雖然推出了套餐、降低話費等措施，但仍未能阻止用戶的流失。為了緩解固話業(yè)務下滑對公司業(yè)績的影響，德國電信決心加速全業(yè)務經(jīng)營的步伐，將業(yè)務領域覆蓋固網(wǎng)、無線、互聯(lián)網(wǎng)和通信解決方案四大領域，大力發(fā)展移動業(yè)務，并將固話和移動、互聯(lián)網(wǎng)服務捆綁推出，實現(xiàn)協(xié)同效應。

　　德國電信市場自1998年全面開放以來，監(jiān)管部門RegTP一直對德國電信采取嚴格的監(jiān)管政策。2005年，RegTP規(guī)定德國電信降低其網(wǎng)絡出租費用，據(jù)估算，這項規(guī)定將使德國電信出租電信網(wǎng)絡的收入每年減少1億歐元。2006年2月，德國議會通過了一項豁免權(quán)，允許德國電信在投資建成新一代寬帶網(wǎng)絡FTTN+VDSL后，在一定時期內(nèi)獨享網(wǎng)絡經(jīng)營權(quán)，免于向競爭對手開放網(wǎng)絡。但RegTP堅決反對該項決議，并要求德國電信必須向所有競爭對手開放高速寬帶網(wǎng)絡，費用由管制機構(gòu)決定。這一規(guī)定意味著競爭對手將可以使用德國電信的基礎設施部署自己的線路，以覆蓋更多客戶。

　　嚴格的監(jiān)管政策加劇了德國電信市場的競爭，削弱了德國電信在基礎網(wǎng)絡服務方面的優(yōu)勢，促使德國電信大力發(fā)展基于移動通信和互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新性、融合性增值業(yè)務，以提升其市場競爭力。

　　力推全業(yè)務運營戰(zhàn)略

　　2005年，德國電信宣布了為期三年的“卓越計劃”，把為客戶提供綜合性信息服務作為戰(zhàn)略目標，為用戶提供全部現(xiàn)代化的IT和通信服務，包括固定網(wǎng)絡、無線業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)和復雜的通信解決方案，力爭成為世界性綜合型電信企業(yè)的領導者。在這一戰(zhàn)略的指引下，德國電信積極進行組織架構(gòu)調(diào)整，縮減固話業(yè)務，大力發(fā)展移動業(yè)務，推出了基于固定、移動和互聯(lián)網(wǎng)捆綁的套餐服務及一系列融合業(yè)務。

　　調(diào)整組織架構(gòu)

　　圍繞新的戰(zhàn)略目標，德國電信實施了從面向業(yè)務到面向客戶的組織架構(gòu)調(diào)整，將T-Com(固定網(wǎng)絡部門)和T-Online(在線/互聯(lián)網(wǎng)部門)合并，提供面向個人用戶的寬帶和固網(wǎng)業(yè)務；T-Mobile(移動通信部門)保持不變，提供移動通信業(yè)務；T-Systems(IP數(shù)據(jù)通信/系統(tǒng)解決方案部門)與企業(yè)客戶部門合并，捆綁集團的大中型企業(yè)客戶的業(yè)務，為個人用戶和企業(yè)用戶提供綜合信息化服務。在此基礎上，德國電信進一步實施了更為集中化的管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強管理層核心人員的領導權(quán)力，以直銷模式提高運營效率，同時成立新的服務部門T-Service，將大約5萬名員工轉(zhuǎn)移到該部門，以提高服務水平并降低人力成本。

　　以客戶為中心的組織體系從組織上保證了各種融合業(yè)務的快速研發(fā)和推廣，有利于德國電信深度挖掘客戶需求，提升客戶忠誠度，增加市場份額。

　　推出融合業(yè)務

　　為了加速全業(yè)務運營，尋找新的收入增長點，德國電信大力開發(fā)T-Mobile@Home、IPTV等融合業(yè)務，并進一步鞏固和加強在ICT領域的競爭優(yōu)勢。

　　● T-Mobile@Home業(yè)務

　　2006年初，德國電信在德國推出了T-Mobile@Home業(yè)務。注冊用戶可以在指定地點及范圍內(nèi)以固定電話費率進行通話，每個注冊用戶可以綁定5部手機，綁定的手機間的通話全部免費。此外，注冊用戶的SIM卡還可綁定一個固定電話號碼，在指定的區(qū)域內(nèi)，手機可以免費接聽和撥打該號碼的來電。T-Mobile把該業(yè)務視為移動業(yè)務的一種增值服務，用戶每月只需支付4.95歐元。

　　德國電信2006年年報顯示，在不到一年的時間里，T-Mobile@Home用戶規(guī)模就超過了100萬戶。而受捆綁5部終端政策的刺激，T-Mobile移動用戶數(shù)量的增幅也超過了12%，該項業(yè)務保證了移動用戶穩(wěn)定增長的勢頭。截至2007年底，T-Mobile在德國的用戶達到3600萬戶，比2005年末增加了650萬戶，增幅達22%。

　　● IPTV業(yè)務

　　IPTV是德國電信重點發(fā)展的融合業(yè)務。2006年5月底，德國電信與德國付費電視節(jié)目提供商Premiere結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，首次在德國引入IPTV業(yè)務。同時，德國電信又和微軟合作，為IPTV增加一系列新的服務，包括以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的視頻播放、通過互聯(lián)網(wǎng)遠程錄制電視節(jié)目等。截至2007年底，德國電信的ADSL2+網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋德國1700萬個家庭用戶。

　　● ICT業(yè)務

　　德國電信的T-Systems部門將電信和信息技術(shù)與整個系統(tǒng)解決方案捆綁在一起，為行業(yè)客戶提供包括咨詢、流程運作、IT和電信解決方案在內(nèi)的一站式ICT服務，此外還為公司和公共事業(yè)機構(gòu)設計創(chuàng)新的電子商務和電子政務解決方案。德國電信的ICT業(yè)務可以分為行業(yè)應用、核心業(yè)務解決方案和業(yè)務流程外包三類。其中，行業(yè)應用面向行業(yè)客戶提供一站式專業(yè)化ICT解決方案，核心業(yè)務解決方案通過ICT技術(shù)幫助客戶解決數(shù)據(jù)安全、電子商務、資源管理等運營核心問題，業(yè)務流程外包為商業(yè)客戶提供財務會計、人力資源和文檔管理等非核心業(yè)務外包服務。

　　德國電信推廣ICT業(yè)務的市場策略主要包括以下幾個方面。

　　首先，以重點行業(yè)為突破口，建立專業(yè)服務品牌。以汽車行業(yè)為例，德國電信T-Systems憑借卓越的ICT整合服務能力聚攏了大批整車制造商和零件設備商，不僅成為歐洲汽車ICT服務市場的領導者，更在全球汽車業(yè)界擁有活躍表現(xiàn)和極佳聲譽。德國電信把汽車行業(yè)作為ICT的突破口，做深做精之后向其它行業(yè)延伸，現(xiàn)在成為在全球汽車、制造、銀行、旅游、物流、零售、能源等眾多行業(yè)ICT服務方面具有廣泛影響力的品牌。

　　其次，圍繞顧客核心利益，提供一站式服務。德國電信提供ICT服務的目標是幫助客戶集中核心業(yè)務，優(yōu)化流程，減少成本，從而增強企業(yè)運營的靈活性。為了實現(xiàn)這一目標，德國電信組織專家團隊幫助企業(yè)進行流程再造，提供集中、專業(yè)、涵蓋各個方面(如硬件維修升級、軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)管理、供應鏈管理等)的綜合信息服務解決方案。不僅如此，T-Systems還將自身定位于客戶的“業(yè)務創(chuàng)新轉(zhuǎn)型伙伴”，為客戶提供價值鏈整合、生產(chǎn)流程再造、客戶關(guān)懷、采購管理、人力資源管理等延伸的咨詢服務。

　　再次，推行合作伙伴計劃。T-Systems制定了一整套合作伙伴管理計劃，包括詳細的合作方式、評估手段以及合作伙伴等級政策，并設有專門的戰(zhàn)略合作伙伴管理部門，負責維護合作伙伴關(guān)系。為了保證服務品質(zhì)，德國電信以專業(yè)技能、服務質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新性和可靠性為衡量標準，選擇與IT服務、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)等領域的領先企業(yè)進行合作。

　　成效初步顯現(xiàn)

　　實施全業(yè)務戰(zhàn)略后，德國電信的融合業(yè)務迅速發(fā)展，寬帶業(yè)務的業(yè)績也非常喜人。

　　2007年，德國電信總體業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)健。全年收入增長1.9%，至625億歐元；EBITDA(扣除利息、稅項、折舊和攤銷的收入)增長3.5%，達到168.97億歐元。

　　德國電信的移動業(yè)務呈現(xiàn)健康發(fā)展的態(tài)勢。2007年移動收入達47.36億歐元，增幅為8.4%。其中，受iPhone以及諸多資費套餐的推動，德國本土的移動業(yè)務發(fā)展尤其順利，用戶總數(shù)突破3600萬戶，增幅達20%；在全球的移動用戶數(shù)到達到1.196億戶，同比增長10.3%，不僅彌補了固定電話用戶數(shù)減少帶來的損失，更成為德國電信增長最強勁的業(yè)務。此外，移動數(shù)據(jù)業(yè)務量顯著增加，除短信和彩信外，移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入增長40%，達19億歐元。

　　ICT業(yè)務是德國電信四大核心支柱業(yè)務之一，近幾年基本上保持增長趨勢，2005年收入達到128.5億歐元，同比增長22%。目前，德國電信在全球20多個國家擁有約5.2萬名員工，支持大概16萬家中型和大型企業(yè)客戶，具有提供全球IT和電信服務的能力。寬帶業(yè)務方面，2007年德國電信寬帶用戶增幅達到23%，用戶增至1310萬人，寬帶業(yè)務發(fā)展勢頭十分良好。

　　德國電信將固話業(yè)務部門作為裁員和機構(gòu)重組的重點對象，在機構(gòu)重組過程中，將數(shù)萬名員工分派到3個新的服務部門，并將這些員工的工資降低6.5%，這一措施雖然一度遭到工會抵制，但最終還是獲得執(zhí)行，對公司的成本削減起到了決定性的作用。在一系列強硬的成本削減措施下，德國電信2007年節(jié)省成本23億歐元，其中有12億歐元的成本節(jié)省來自其國內(nèi)固定網(wǎng)絡業(yè)務。

    對我國電信運營商的啟示

　　德國電信是全球?qū)嵤┤珮I(yè)務運營比較成功的運營商，它的經(jīng)驗對于即將進行全業(yè)務運營的國內(nèi)運營商具有一定的借鑒意義。

　　以穩(wěn)定現(xiàn)有客戶為基礎

　　實施全業(yè)務轉(zhuǎn)型是電信運營商的必經(jīng)之路，然而在開展全業(yè)務運營的過程中，如果運營商把精力和資源過多地放在發(fā)展新業(yè)務上，忽略了對傳統(tǒng)業(yè)務的保持，就有可能面臨新業(yè)務尚未進入高速收入增長期，傳統(tǒng)業(yè)務保持效果不佳的困境，導致收入與利潤出現(xiàn)負增長甚至大幅下滑，加劇企業(yè)經(jīng)營風險。

　　為了降低全業(yè)務運營風險，保持業(yè)績穩(wěn)健增長，運營商必須將成熟的傳統(tǒng)業(yè)務與新業(yè)務融合，在保證現(xiàn)有服務質(zhì)量和客戶群體穩(wěn)定的基礎上，向多網(wǎng)絡、多終端、多業(yè)務的方向延伸和拓展，為客戶提供綜合信息服務。

　　采取集中化組織結(jié)構(gòu)

　　目前我國幾大運營商都在實施組織結(jié)構(gòu)重組，根據(jù)德國電信的經(jīng)驗，以客戶為導向的集中化組織結(jié)構(gòu)是運營商進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然選擇。根據(jù)我國運營商的實際情況，可按照企業(yè)客戶、家庭客戶、個人客戶劃分三大客戶部門，并在企業(yè)客戶部門下細分大客戶和中小企業(yè)客戶，按照客戶的不同特征提供差異化服務。采用這種組織設計方式，必須做好先期市場調(diào)研，準確界定各個細分市場，解決好中小企業(yè)客戶和個人客戶之間的交叉重疊問題，同時針對每個細分市場重新調(diào)整業(yè)務組合方式，確立相關(guān)的服務質(zhì)量考核指標。

　　這種組織設計方式使得運營商對客戶信息有更全面的把握，縮短了新產(chǎn)品從研發(fā)到推廣的時間，降低了人力和營銷成本，簡化了企業(yè)運作流程，提升了客戶服務水平，從而增強了企業(yè)的競爭實力。

　　積極拓展行業(yè)應用

　　隨著電信行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，中國運營商面臨著基礎業(yè)務飽和、個人用戶黏度降低等問題。在這種情況下，運營商應以ICT業(yè)務為突破口，積極拓展行業(yè)應用，為企業(yè)客戶提供綜合信息服務，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務增長點。運營商可以按照以下幾個步驟來開發(fā)ICT業(yè)務。

　　第一，聚焦重點行業(yè)，做精專業(yè)品牌，實現(xiàn)規(guī)模拓展。中國運營商可以借鑒德國電信以汽車服務業(yè)為突破口，逐步打造服務品牌的經(jīng)驗，進行重點行業(yè)的規(guī)模性拓展，樹立專業(yè)品牌形象。公司應根據(jù)行業(yè)生產(chǎn)總值、信息化程度、IT投資規(guī)模等指標梳理出重點目標行業(yè)，然后深入研究行業(yè)特征、信息化應用情況和未來發(fā)展趨勢，整合客戶核心需求，篩選關(guān)鍵企業(yè)客戶，在此基礎上為行業(yè)客戶開發(fā)具有行業(yè)特色的信息化解決方案，拓展公司在該領域的市場份額，進而延伸至其他領域，逐步建立信息化服務品牌。

　　第二，摸清客戶業(yè)務流程和客戶體驗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，圍繞核心需求進行產(chǎn)品研發(fā)。德國電信為客戶提供的核心利益是優(yōu)化流程，降低成本，圍繞這一核心利益，德國電信為客戶提供一站式解決方案，取得了良好效果。中國運營商在進行業(yè)務設計的時候，也應借鑒德國經(jīng)驗，從客戶的業(yè)務流程入手，設計一體化解決方案，使客戶核心需求(如信息安全、減少成本、提升管理效率等)得到充分滿足，從而實現(xiàn)最佳客戶體驗。

　　第三，尋找合適的合作伙伴，實現(xiàn)共贏。在合作伙伴管理方面，中國運營商可借鑒德國經(jīng)驗，從技術(shù)和服務能力出發(fā)，建立合作伙伴分級、管理和評估體系。在合作過程中，應設計運營商、合作伙伴和客戶三方都能夠受益的商業(yè)模式，進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。

　　打造新型服務支撐模式

　　為了提升服務質(zhì)量，德國電信成立服務部門T-Services，用于為市場部門提供專業(yè)技術(shù)支撐服務。中國電信運營商可借鑒德國電信經(jīng)驗，加強服務支撐力度，打造以客戶需求為導向，以信息服務為內(nèi)容，以快速反應為目標的創(chuàng)新型服務支撐模式。

　　運營商應從全業(yè)務經(jīng)營的視角出發(fā)，實現(xiàn)網(wǎng)絡、人才、知識、產(chǎn)業(yè)等四大資源的全面整合，構(gòu)建綜合性支撐平臺，夯實服務支撐體系根基；應打破原有以日常事務性工作為主的工作模式，成立服務支撐虛擬團隊，建立技術(shù)支撐主動前移、前后臺雙向互動的柔性工作模式，發(fā)揮市場部門和技術(shù)線條的整體合力，提高支撐效率；應建立全面客戶信息管理系統(tǒng)，加強客戶價值判別與需求信息價值管理能力，精確識別客戶需求；應建立以客戶為中心，從識別客戶需求、產(chǎn)品研發(fā)推廣、售后服務到綜合評估的一體化全流程管理體系，全面提升流程價值創(chuàng)造能力。

　　通過實施全業(yè)務運營，法國電信的財務狀況得到明顯改善，競爭力逐漸加強。