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諾基亞與西門子合并之痛

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時間:2008/2/20 9:06:04   編者:iccsz    
摘要：諾基亞和西門子的合并，似乎并沒有給它們帶來更多的客戶。 　　這幾天，對于諾基亞西門子公司(以下簡稱諾西)的CEO白偉賢(Simon Beresford-Wylie)來說，日子并不那么好過。不佳的財(cái)報(bào)表現(xiàn)，拆分的傳言，這一切都讓人們感到諾西前景堪憂。
         諾基亞和西門子的合并，似乎并沒有給它們帶來更多的客戶。
 
　　這幾天，對于諾基亞西門子公司(以下簡稱諾西)的CEO白偉賢(Simon Beresford-Wylie)來說，日子并不那么好過。不佳的財(cái)報(bào)表現(xiàn)，拆分的傳言，這一切都讓人們感到諾西前景堪憂。
 
　　回想起2006年，諾基亞和西門子正式宣布合并其運(yùn)營商設(shè)備部門時，由于投資者相當(dāng)認(rèn)可兩家的合作，歐洲股市主要指數(shù)在該消息正式宣布后出現(xiàn)不同幅度的上漲。
 
　　而如今，尚在蜜月期的諾西的表現(xiàn)顯然沒有達(dá)到人們的預(yù)期。連續(xù)幾個季度的虧損不禁讓人們懷疑，諾西能否走出融合的陣痛期？
 
　　到底是什么原因?qū)е轮Z西目前的虧損？諾西是否會像傳言一樣走上拆分之路？
 
　　不可避免的融合之痛
 
　　最近兩年被視為電信設(shè)備企業(yè)的融合年。為了擁有更完備的產(chǎn)業(yè)鏈和更經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)大者恒大的愿望，電信設(shè)備商開始頻頻合作。然而從2007年的業(yè)績表現(xiàn)來看，諾西的大重組并沒有實(shí)現(xiàn)這個預(yù)期，相反，重組加速了各大設(shè)備商之間的業(yè)績折損，整合帶來的負(fù)面效應(yīng)正在呈現(xiàn)。根據(jù)最新公布的2007年第四季度財(cái)報(bào)，諾基亞運(yùn)營利潤為-13億歐元，運(yùn)營利潤率為-9.8%，巨虧中包括該年度諾基亞西門子通信公司的重組費(fèi)用11.1億歐元。從財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)可以看出，到目前為止，諾西并沒有實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的目標(biāo)，合并之后的公司雖然排名全球電信設(shè)備供應(yīng)商前列，但顯然“大而不強(qiáng)”。
 
　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“諾西融合的真正的難度在于重要客戶層面的整合、公司資本結(jié)構(gòu)層面的整合以及非常敏感的技術(shù)戰(zhàn)略層面的整合三個方面。”這三個融合中任何一個的成敗都將影響到公司未來的運(yùn)營效率和整合目標(biāo)的達(dá)成，而這三個方面則構(gòu)成了企業(yè)重組費(fèi)用即融合內(nèi)耗。巨大的內(nèi)耗費(fèi)用，讓企業(yè)原本并不豐厚的利潤進(jìn)一步被削減。
 
　　那么，在耗費(fèi)巨大的組合費(fèi)用之后，是否就能取得不錯的成績呢？事實(shí)并不盡如人意，營業(yè)規(guī)模、涉及的人員、復(fù)雜的技術(shù)和產(chǎn)品、全球化的覆蓋范圍、兩個截然不同的母公司文化、各個國家千差萬別的管制政策和復(fù)雜的當(dāng)?shù)刭Y本機(jī)構(gòu)等等因素，讓合并后的新公司并沒有像預(yù)期那樣很好地融合在一起。
 
　　諾西大中國區(qū)CEO張志強(qiáng)在接受記者采訪時說，所有的辦公團(tuán)隊(duì)已經(jīng)都搬到了一起，目前正在進(jìn)行IT系統(tǒng)的融合。水木清華分析師沈子信認(rèn)為，目前兩家企業(yè)雖然表面上是一個整體，但實(shí)際接觸這家企業(yè)，仍可以感覺到企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制并沒有真正地融合在一起，諾基亞和西門子的員工仍然按照原來的部門工作，并沒有任何合并后的新機(jī)制。簡單地說，就是同一個軀殼，但卻有著不同的靈魂。
 
　　除了融合之外，更重要的問題是如何做好本地化。目前，各大電信設(shè)備商都比較看好在中國這種新興市場的發(fā)展，全球化的趨勢比較好掌握，如何在全球研發(fā)的平臺上兼顧本地市場的需求，對新公司管理層，特別是本地新組建的管理層將是一個重要的考驗(yàn)。而目前的情況是，諾西中國團(tuán)隊(duì)在新公司的技術(shù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合方面決策的參與程度和影響力是有限的。另外，華為、中興等中國本地企業(yè)的崛起也給諾西造成了相當(dāng)大的壓力。巨頭們的重組給這些企業(yè)相當(dāng)大的時間差機(jī)會，而在部分國際設(shè)備商盈利倒退、業(yè)務(wù)呈現(xiàn)收縮態(tài)勢的大環(huán)境下，中國設(shè)備商則保持進(jìn)攻姿態(tài)。
 
　　西門子作為一家老字號的德國公司，有著深厚的德國文化、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，其產(chǎn)品也在世界上享有很高的聲譽(yù)，但其最大的缺點(diǎn)是對市場的反應(yīng)速度較慢，在與明基合作時，這一點(diǎn)就充分的暴露出來。由于明基屬于臺系企業(yè)，有較快的市場反應(yīng)速度和對時尚的敏感把握，而西門子濃厚的德國企業(yè)文化顯然不能與其合拍，而諾基亞是一個靈活的公司，它能適應(yīng)市場而不斷改變戰(zhàn)略和組織，改變已經(jīng)成了其公司文化基因的一部分。與又一個“明基”合作對于西門子來說也是一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)；更重要的一點(diǎn)在于，自從2005年初，擅長通過削減成本提高公司盈利水平的柯菲德接替馮必樂出任西門子CEO之后，就大刀闊斧地對西門子集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整。除了西門子起家和核心的自動化集團(tuán)和電力集團(tuán)之外，其他的衍生業(yè)務(wù)集團(tuán)如果不能持續(xù)盈利，都會被剝離出去。因此，諾西的合并很大程度上讓西門子甩掉了一個大包袱。
 
         整合不是諾亞方舟
 
　　聯(lián)姻最終能否帶來圓滿的結(jié)局？現(xiàn)在很多人已經(jīng)從企業(yè)合并的興奮和震動中反應(yīng)過來，開始考慮這個問題。到底是這個產(chǎn)業(yè)出了問題，還是合并這個手段本身有問題？
 
　　消化掉朗訊或西門子這樣一個龐然大物有多困難，阿爾卡特和諾基亞在合并最初自然不會不考慮到。但是，在大趨勢的推動下，它們不能不走上整合之路。從2005年10月愛立信收購馬可尼，到2007年阿朗合并，諾西聯(lián)手，電信設(shè)備制造商們集體發(fā)動了一場變革，而起因無非是它們急需突破市場的困境。
 
　　網(wǎng)絡(luò)融合概念推動了電信業(yè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的變革，運(yùn)營商們紛紛合并帶來了設(shè)備商客戶源的減少和價格壓力的增加，設(shè)備商們不能再按兵不動。運(yùn)營商們對用戶的投入越來越大，方式也越來越花樣翻新，對設(shè)備商的要求也隨之越來越高。從愛立信、阿朗、摩托羅拉，到華為、中興，設(shè)備商之間的競爭加劇，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度加快，產(chǎn)品線不夠完整、實(shí)力不夠強(qiáng)的廠商面臨的壓力在不斷增加。
 
　　寒風(fēng)來臨，即使是刺猬也懂得抱團(tuán)是最好的取暖方式。正如2007年4月阿爾卡特總裁Russo在一次電話會議上感嘆的：“競爭激烈，規(guī)模為王。”設(shè)備商們紛紛走上了整合之路。
 
　　合并不是諾亞方舟，能夠?qū)⒌侵鄣拿恳粋€生物都安全送達(dá)彼岸?？v觀整個2007年，阿朗、諾西等新整合企業(yè)都在利潤下降的苦海中掙扎。
 
　　但是，和諾西相比，阿朗具有更加優(yōu)秀的結(jié)合基因。阿爾卡特和朗訊無論在固網(wǎng)和移動領(lǐng)域上都實(shí)力強(qiáng)勁，在移動領(lǐng)域，朗訊占有40%的CDMA設(shè)備份額，而阿爾卡特則將主要精力放在GSM領(lǐng)域，朗訊雖然在之前有過多年的虧損負(fù)擔(dān)，但是貝爾實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)實(shí)力不容小覷。
 
　　反觀諾西，在這方面的缺失無疑給投資者帶來了很大不安。諾基亞在移動領(lǐng)域領(lǐng)一時風(fēng)騷，西門子的長處卻在固網(wǎng)。將久未盈利的部門與諾基亞合資，對西門子來說是拋掉了一個沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而對在合并中起主導(dǎo)作用的諾基亞來說，西門子對于它在移動網(wǎng)市場上對抗對手幾乎沒有什么幫助。諾西的首席執(zhí)行官西蒙在2007年3GSM World Congress上發(fā)言時說，兩家公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的客戶群幾乎沒有什么“重疊的”。這句話固然可以表明整合之后，諾西面對的客戶群將擴(kuò)大，但是這也意味著對原有客戶的黏性將喪失。它們原來持有的優(yōu)勢在無法向?qū)Ψ降目蛻粲行B透的情況下，反而導(dǎo)致客戶的喪失。
 
　　“但是，和誰合并還是小問題。大環(huán)境的競爭激烈才是這些企業(yè)真正的壓力所在。”賽迪顧問通信與消費(fèi)電子業(yè)務(wù)總監(jiān)蔣利峰說。在變化多端的通信業(yè)中，相對于運(yùn)營商來說，設(shè)備商就顯得頗為老邁了。市場已經(jīng)成熟，眾多巨頭在盈利模式、創(chuàng)新速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上都處于一個剛性階段。對它們來說，像新人那樣銳意進(jìn)取，像運(yùn)營商那樣靈活轉(zhuǎn)身，都是不可能完成的任務(wù)。無論是收購，還是合資，為了保住現(xiàn)有的最大利益，它們都只能在原有的結(jié)構(gòu)上不斷擴(kuò)大自己的規(guī)模。“規(guī)模化路線是它們?yōu)楸Ｗo(hù)自身而不得不打的陣地戰(zhàn)。”沈子信說。在市場的滔天巨浪中，企業(yè)想通過整合造就方舟，但是，浮在水面上，它們?nèi)耘f要面對漫天風(fēng)雨。陣地再擴(kuò)張，在嚴(yán)酷的外界環(huán)境下，它們的壓力還是一樣大。在這點(diǎn)上，巨頭和小企業(yè)并沒有區(qū)別。“競爭環(huán)境將進(jìn)一步束縛利潤空間。”First Global證券首席分析師德維娜·梅拉說。隨著中興、華為等亞洲設(shè)備商的發(fā)展，將給諾西等巨頭帶來更大的價格壓力，即使它們的銷售額上漲，利潤也很難隨之增加。收購還將繼續(xù)，但是在市場中，最后走向消逝的到底是誰，是沒有人可以預(yù)見的謎。
 
　　而在這種市場壓力下，如果整合之后，還沒有調(diào)整到位的話，企業(yè)面臨的困境還將被繼續(xù)放大。兩個公司的整合并非僅僅是裁員、縮減開支就能達(dá)到的，對于諾西和阿朗而言，其中還有更多的事情需要去做。
 
         打陣地戰(zhàn)還是游擊戰(zhàn)
 
　　對于諾西來說，現(xiàn)在的境遇足夠讓它頭疼的了。不僅要面臨激烈的市場競爭，它還不得不處理西門子帶來的賄賂案。而現(xiàn)在，關(guān)于西門子即將退出合并的傳言甚囂塵上，讓情況變得更加復(fù)雜。德國《經(jīng)濟(jì)周刊》在西門子公司新的CEO Peter L剛剛上任三個月時就毫不客氣地預(yù)測說，西門子將出售諾西的股份，集中精力專攻電力和醫(yī)藥等更能盈利的行業(yè)。如果此事成真，諾基亞將不得不挪用原本計(jì)劃用在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的現(xiàn)金來收購西門子的股份。
 
　　但是，也有人并不對諾西的前景表示太大的擔(dān)憂，沈子信就是其中的一員。“即使西門子退出合并，也不會影響諾基亞的市場地位。更何況，西門子退出合并，說不定反而能促進(jìn)雙方的差異化經(jīng)營。”他認(rèn)為，在目前的全球化形勢下，通信廠商正在重新分配角色，制造和研發(fā)兩大職能正在逐步分離。和制造部門不斷向“陣地戰(zhàn)”的規(guī)模化經(jīng)營發(fā)展不同，通信技術(shù)演進(jìn)速度快，革命性技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，因此，研發(fā)部門需要善于“游擊戰(zhàn)”，輕裝簡行，勇于創(chuàng)新。而同在一個企業(yè)內(nèi)部，這兩種不同的運(yùn)營思路和方式的調(diào)和是相當(dāng)困難的。為了維持產(chǎn)業(yè)原有的狀態(tài)的企業(yè)大合并之風(fēng)主要是為了以規(guī)?；肪€應(yīng)對日益擴(kuò)大的企業(yè)級市場，而從產(chǎn)業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，差異化經(jīng)營才是最后的趨勢。對此，蔣利峰做了細(xì)致的解釋：“傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上的企業(yè)多數(shù)靠規(guī)?；?，而在產(chǎn)品更新比較快的市場，企業(yè)更多地是通過并購一些有新產(chǎn)品的小企業(yè)，來培育新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化。”對于諾西，他的看法和沈子信不同：“電信設(shè)備行業(yè)成熟度比較高，用戶需求穩(wěn)定，更適合規(guī)模化經(jīng)營方式。諾西應(yīng)該結(jié)合在一起，這是它們發(fā)展的最好途徑。”
 
　　整合之風(fēng)橫掃通信業(yè)界，但是整合之后到底是什么？也許，在經(jīng)過了整合之痛后，諾西反而能夠從中吸取更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找到合適的發(fā)展途徑。
 
　　但是，時間不會等人。諾基亞和西門子雙方，正在資源和能量的消耗中苦苦奮斗。從目前來看，和西門子的合并并沒有讓諾基亞減少在移動網(wǎng)市場的競爭對手?jǐn)?shù)量，也沒有幫助它爭奪更多的市場份額，反而因?yàn)楹喜⒑笳蠒r間的拖長，給未來帶來了更多的變數(shù)。時不我待，對于諾西而言，該是用訂單和詳細(xì)的整合方案給投資者們吃下一顆定心丸的時候了。
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