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“辭職門”暗含社會化挑戰(zhàn) 華為模式進退兩難

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時間:2007/12/19 9:24:06   編者:iccsz    
摘要：對華為來說，“辭職門”事件不是觸不觸犯新《勞動合同法》的問題，而是華為還能不能保持自己狼性文化的問題。在整個通信設(shè)備制造市場走向寡頭壟斷的背景下，華為正面臨種種困局。如果沒有這種危機意識，華為的倒下也許就在明天。
　　采訪·撰文=子川
 
　　對華為來說，“辭職門”事件不是觸不觸犯新《勞動合同法》的問題，而是華為還能不能保持自己狼性文化的問題。在整個通信設(shè)備制造市場走向寡頭壟斷的背景下，華為正面臨種種困局。如果沒有這種危機意識，華為的倒下也許就在明天。
 
　　“辭職門”事件讓華為再一次處在輿論的風口浪尖。這一次，華為被貼上了“對抗新《勞動合同法》的黑心企業(yè)”之標簽。雖然在網(wǎng)上，爭論形成鮮明的兩派，但對于公眾來說，華為的負面印象不可避免。
 
　　這是自去年胡新宇事件后，華為再一次面臨類似困局。這個中國高科技企業(yè)的旗幟，為什么在此類事件中總被別人誤讀？被誤解有多深？
 
　　天涯論壇上華為專區(qū)在不久前不知何故被關(guān)了，這又引起了一些網(wǎng)民的不滿，雖然這些人并不全是華為的員工，但他們對華為的關(guān)心超出任何一個中國企業(yè)。
 
　　這兩年，在天涯論壇上引起“板磚”齊飛的華為事件卻是一個連著一個。
 
　　2006年5月，胡新宇病逝；
 
　　2007年5月，劉勝在非洲乘飛機失事身亡；
 
　　2007年7月，一個名叫張銳的新員工，自縊身亡；
 
　　2007年9月，華為7000人“裁員”；
 
　　......
 
　　每一次事件后，總會引起網(wǎng)民的激烈爭論，但有關(guān)言論大多是反華為的。據(jù)說華為一位高層揚言要關(guān)閉天涯的華為專區(qū)，但華為總裁任正非卻明確反對。他說：“我不反對世界經(jīng)理人(天涯)社區(qū)，甚至我覺得還是好的，世界經(jīng)理人社區(qū)為我們展開批判，又不收我們費，這有什么不好。”
 
　　任正非清楚“防民之口甚于防川”的古訓，何況在互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達的今天。但這些激烈議論的背后，華為又被誤解了多深？2006年5月，年僅25歲的胡新宇，因為病毒性腦炎，在入職華為一年后病逝。華為方面承認胡的死亡與長期連續(xù)加班有關(guān)。雖然華為在胡治病期間盡了最大的努力，但一個生命的消失讓人們對華為“床墊文化”產(chǎn)生質(zhì)疑。“床墊文化”是華為的一種艱苦奮斗精神。創(chuàng)業(yè)初期，華為人在沒有資源、沒有條件的情況下，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備......沒有假日和周末，更沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著干。這種精神一直被當成華為的精髓，但胡新宇事件發(fā)生后，華為“床墊文化”遭到輿論鋪天蓋地的指責。
 
　　但華為卻無法表白。輿論的這種質(zhì)疑讓華為員工也產(chǎn)生了思想上的波動，以至于任正非不得不撰文以正視聽。在《天道酬勤》一文中，任正非寫道：“華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗。華為不戰(zhàn)則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運......”
 
　　但這種話對于許多外部的人來說，是沒有幾個人能體會到其中艱辛。所以任正非說，“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。”
 
　　雖然華為是中國最成功的企業(yè)之一，也是中國走向世界的榜樣，但華為依然處于輿論的質(zhì)疑之中，這些輿論對聯(lián)想、海爾這樣的企業(yè)截然不同。難道僅僅是因為華為的低調(diào)或任正非的神秘？
 
　　本想遠離輿論喧器的華為，卻一直陷入負面報道的困局，而且這種負面在很大程度上已經(jīng)開始影響到華為的發(fā)展。
 
　　華為7000人“辭職”事件經(jīng)過媒體特別是互聯(lián)網(wǎng)的廣泛炒作后，已經(jīng)遠遠超出企業(yè)與員工之間的勞動雇傭關(guān)系了。輿論將這一事件上升成事關(guān)新《勞動合同法》的尊嚴問題，終于釀成一個全國性事件。
 
　　即將于2008年1月1日實施的《勞動合同法》第十四條規(guī)定，勞動者在滿足“已在用人單位連續(xù)工作滿十年的”或“連續(xù)訂立二次固定期限勞動合”等條件后，便可以與用人單位訂立“無固定期限勞動合同”，成為永久員工。
 
　　但華為的“辭職”發(fā)生正好是新《勞動合同法》實施的前夜。在今天，中國的勞資關(guān)系中占有強勢地位的資方的種種不合法行為早已引起社會的不滿，而作為中國企業(yè)標桿的華為，此時的“裁員”行為很容易被人解讀為規(guī)避新法的舉動。
 
　　這就是被媒體無限放大的7000人“辭職”事件的根由。但任正非考慮的是華為的發(fā)展問題，在他看來，經(jīng)過20年的發(fā)展，華為人的“奮斗精神”也許有些松懈，一往無前的狼性文化開始退減，而華為面臨的市場環(huán)境卻在不斷惡化。特別近兩年來，通信設(shè)備市場上經(jīng)過一系列合并事件后，原本以為經(jīng)過十多年奮斗后，終于跟上西方通信巨頭的華為，突然發(fā)現(xiàn)“已經(jīng)縮小的差距徒然之間又拉大了，我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上泥土，沒想到又要開始漫長的艱苦跋涉......”任正非說。
 
　　殘酷的市場競爭使得任正非不得不強調(diào)奮斗精神。這也是“辭職門”事件發(fā)生后，華為對外解釋的是為了解決“工號問題”說法的來由。
 
　　其實，在新《勞動合同法》還在討論之中時，任正非就已經(jīng)開始思考華為的人力資源變革。在《天道酬勤》一文中，任正非很明確地說，華為為了適應(yīng)未來的發(fā)展，正在推行人力資源變革。
 
　　“這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊伍。我們將推行‘以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪’的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。”《天道酬勤》見刊于2006年7月一期的《華為人》報。
 
　　所以，當一些媒體將華為7000人“辭職”事件定性為華為是應(yīng)對新《勞動合同法》而采取的措施，有些低估了任正非的思想。只是，華為的這次人力資源調(diào)整選擇的時機似乎不是那么恰當，給了別人再次誤解他的機會。
 
　　這已經(jīng)成為一種“華為現(xiàn)象”。有專家在評論這種現(xiàn)象時認為，這是商業(yè)社會化的必然表現(xiàn)。在商業(yè)社會里，企業(yè)的行為，不僅僅是自己的，也是社會的。華為的許多行為，往往說成是自己企業(yè)的行為，而忽視了商業(yè)社會化的規(guī)則。華為被誤解，最大的問題在于它與社會溝通的信息嚴重不對稱。
 
　　沒有藍海的國際競爭
 
　　在國內(nèi)，做實業(yè)的老板提起華為沒有一個人不堅大姆指。長江商學院院長項兵在2003年曾說，中國企業(yè)中只有華為一家是同時在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭。
 
　　成立于1988年的華為，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)從一家?guī)兹f元規(guī)模的小公司發(fā)展到了年營業(yè)收入超過100億美元、員工人數(shù)達6萬多名的跨國公司， 2005年首次進入全球電信設(shè)備供應(yīng)商前10強，位居全球電信設(shè)備供應(yīng)商的第八。
 
　　不久前，華為高級副總裁李今歌在接受媒體采訪時透露說，華為“2007年全球合同銷售額預(yù)計為150億美元，比2006年增長逾三成”。而記者最新了解，這一數(shù)字可能會突破160億美元。如果按照《財富》去年公布的500強入圍門檻，華為有望成為首家沖刺《財富》500強的內(nèi)地非國有企業(yè)。但這些成績的背后，卻是華為艱難的行程。正如任正非所說：“中國高科技企業(yè)的成長之路注定充滿坎坷與荊棘，選擇了這條道路的人生注定艱辛與勞碌。”
 
　　十年前就開始國際化的華為，直到2005年才有了收獲。但在國際市場，作為一個新進入者，華為的付出卻是別人的十倍甚至更多。劉勝在非洲乘飛機失事身亡，只是華為人在拼搏國際市場的一個縮影。
 
　　雖然任正非希望開辟一個藍海，但華為面臨的競爭對手卻都是世界級的公司，更有甚者，隨著通信業(yè)競爭的日漸加劇，諾基亞-西門子、朗訊-阿爾卡特一些國際巨頭之間開始合并，這使得華為不得不在這樣一個“紅海”中拼殺。
 
　　“我們一直存在生存危機也一直生存在危機中，華為的衰退和倒閉一定會到來，而只有時時警醒我們自己，我們才能進步，才能延遲或避免衰退和倒閉的到來。”任正非在鼓動自己的員工開拓海外市場時，常常如是說。
 
　　從亞非拉第三世界起步的華為國際化之旅，最初拼的是價格，拼的是人力。在資金缺乏、競爭激烈的獨聯(lián)體市場，華為默默耕耘了10年，從獲得第一單38美元的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額達6億美元，成為公司重要的市場。為獲得中東某電信運營商的認可，面對世界級電信設(shè)備商的競爭，華為的工程師冒著室外60℃的高溫進行現(xiàn)場作業(yè)，長達數(shù)月，經(jīng)過兩年多的堅持不懈，終于開通了華為全球第一個3G商用局......
 
　　正是這樣市場的積累，在2005年，華為正式成為英國電信21世紀網(wǎng)絡(luò)合作伙伴，終于邁進了全球電信市場的中心歐洲市場。此后，華為在歐洲不斷擴展，德國電信、法國電信、西班牙電信、沃達豐，這些歐洲的大T(巨頭電信公司)都成為華為的客戶。從2005年開始，華為的海外收入超過國內(nèi)，成為一個真正的國際廠商。
 
　　但相對于愛立信這樣的世界級電信設(shè)備商來說，華為的有效國際市場還是太小。盡管也進入了部分發(fā)達運營商的市場，但是華為在超過一半的市場空間里基本上是沒有突破，尤其在北美、西歐和日本。
 
　　5年前的華為思科知識產(chǎn)權(quán)訟訴一案，許多人應(yīng)該記憶猶新。當年雄心勃勃的華為，以低價在美國拓展路由器市場遭到網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨頭思科的強力阻擊。之后華為不得不放慢進軍北美市場的步伐，采取與3COM合資的迂回辦法拓展。而在北美大的電信運營商眼里，華為幾乎沒有機會，雖然華為在北美市場的投入不比歐洲弱多少。
 
　　造成這種結(jié)果的原因也許只有美國人心里最清楚。任正非的軍隊出身讓他們多少有些緊張，所以華為常常被扣上了有中國軍方背景的帽子，這讓華為感到無奈。不久前華為與貝恩資本聯(lián)合收購3Com的交易，也前途未卜。目前，美國外國投資委員會正在對收購3Com交易進行為期30天的調(diào)查。而美國國家情報局局長近日向外國投資委員會提交的一份威脅評估報告稱，貝恩資本和華為聯(lián)合收購3Com交易將對美國國家安全產(chǎn)生威脅。
 
　　顯然，華為打開美國市場還需要時日。
 
　　面臨種種困局的華為，無論是理解也罷，誤解也罷，依舊按自己的步伐前進。正如任正非所說，“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造我們的幸福，全靠我們自己。”
內(nèi)容來自：《數(shù)字商業(yè)時代》雜志
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文章標題:“辭職門”暗含社會化挑戰(zhàn) 華為模式進退兩難
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