3Com前任CEO克勞斯：痛失產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型機會

         3Com為何能從一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速成長為行業(yè)龍頭，而后又犯下錯誤一蹶不振？

　　當中國的華為公司在2007年要聯(lián)合貝恩資本收購3Com時，曾引起了各方關(guān)注和爭辯，外界大多將著眼點放在華為能否突破美國政府的限制上，而業(yè)內(nèi)人士更多則在感嘆3Com的命運變遷。這家曾在1980年代引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)發(fā)展的先鋒企業(yè)，在20余年歷史中進行了一連串并購，大概沒想到自身會成為一家中國公司的收購目標，盡管這一交易最終夭折。

　　3Com核心創(chuàng)始人鮑勃·梅特卡夫(Bob Metcalfe)被稱為“以太網(wǎng)(Ethernet)之父”，在施樂公司Palo Alto研究中心(PARC)工作期間，他和同事伯吉斯(David Boggs)于1973年發(fā)明了以太網(wǎng)。在以太網(wǎng)逐漸趨向成熟的1970年代末期，鮑勃離開施樂創(chuàng)立了3Com，此時市場上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在內(nèi)的數(shù)十種局域網(wǎng)技術(shù)，以太網(wǎng)并無明顯優(yōu)勢。

　　以太網(wǎng)最終順利實現(xiàn)商業(yè)化，其中起到關(guān)鍵作用的正是比爾·克勞斯(Bill Krause)，1980年他在朋友的介紹下與鮑勃一拍即合，出任CEO一職，帶領(lǐng)3Com迅速發(fā)展起來。之前他曾在惠普服務多年，擔任PC部門總經(jīng)理。然而在克勞斯任職長達10年后，3Com卻在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮中犯下錯誤而一蹶不振。

　　作為這一興衰過程的親歷者和見證人，克勞斯究竟有何反思？如今已將幫助新創(chuàng)業(yè)者作為自己最重要目標的他，在硅谷向《創(chuàng)業(yè)邦》講述了3Com的成敗得失及前因后果。

　　在惠普學“道”

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：從惠普到3Com，再到Storm、Caspian等公司，您都能帶領(lǐng)著公司進入飛速發(fā)展的階段。您覺得幫助這些公司快速成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的共同因素是什么？

　　克勞斯：我認為快速發(fā)展主要依靠兩種特質(zhì)。

　　第一個是，要為客戶創(chuàng)造出具有獨特價值的產(chǎn)品。比如，我在惠普時，工程師們研發(fā)出了第一款帶有儀表和用于數(shù)據(jù)采集的微電腦，這對工程師類型的客戶，非常有用。

　　第二點就是強大的領(lǐng)導力。在惠普，大衛(wèi)·帕卡德(David Packard，編者注：惠普聯(lián)合創(chuàng)始人，1964～1993年任惠普董事長)與其合伙人的領(lǐng)導力是硅谷的傳奇，并且他們還有一支強大的管理團隊，比如約翰·楊(John Young，編者注：1978～1992年任惠普CEO)等非常有才能的人。微軟和蘋果公司的團隊也都很強。幸運的是，我在3Com時同樣有一支很強的領(lǐng)導團隊，包括創(chuàng)始人鮑勃、切尼(Howard Charney)在內(nèi)。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您在惠普工作了14年，這段工作經(jīng)歷對您以后的人生有什么影響和幫助？

　　克勞斯：惠普確實是一個很神奇的地方。我第一天去上班，就專門有人領(lǐng)著我去見各部門的同事，把我介紹給大家，減少陌生感。到了中午，我們?nèi)セ萜盏目Х葟d享用午餐，走進去坐下之后，發(fā)現(xiàn)對面坐著的居然是惠普的聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·休利特(Bill Hewlett)。這正是讓人興奮的地方：我第一天上班，就能和創(chuàng)始人坐在一起吃飯聊天，這種感覺太棒了！

　　從惠普的經(jīng)歷中，我學到了最重要的三點技能：第一，即公司要有基本的、可操作的計劃和執(zhí)行戰(zhàn)略?；萜帐且粋€管理高度分散化的公司(各產(chǎn)品線相對獨立)，但有非常清晰的公司計劃和執(zhí)行策略供大家參考。

　　第二，我從中學到了如何運營管理一家小公司的經(jīng)驗。在惠普，我很快就升職到管理層，我擔任PC部門總經(jīng)理時，就像管理著一家小公司，包括工程技術(shù)、營銷、制造、財務以及人力資源，都是自己運作。

　　第三，公司內(nèi)部要有共同的價值體系和原則。我們稱之為基本信念，與客戶、財務目標和產(chǎn)品設(shè)計等相關(guān)。比如惠普有自己的“惠普之道”(HP Way)，有共同努力的目標，這也幫助每個人都建立自己的基本價值觀和原則，可以讓較為分散的組織為了同一目標而努力。

　　興衰起伏3Com

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：離開惠普后，您擔任了3Com的CEO，這中間有什么樣的機緣巧合？

　　克勞斯：大家都知道鮑勃是“以太網(wǎng)之父”，他在1979年正式創(chuàng)立了3Com，之前喬布斯還曾邀請他加入蘋果公司開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。3Com這個名稱來源于電腦(computer)，溝通(communication)和兼容性(compatibility)。有一天，鮑勃和戈登·貝爾(Gordon Bell，編者注：DEC公司的技術(shù)靈魂人物)一起討論如何實現(xiàn)電腦之間暢通無阻溝通的問題。鮑勃寫下了這三個單詞，在頭三個字母“com”下劃了道線，問道：“能不能把這三個字組合起來，作為公司的名字？”3Com就這樣誕生了。鮑勃想基于以太網(wǎng)開發(fā)出商業(yè)化產(chǎn)品，但他知道自己最擅長的是技術(shù)，就開始托VC尋找合適的CEO。我有個朋友剛好在斯坦福的一個研討會上聽過鮑勃的演講，就在1980年11月把我推薦給了鮑勃，我們談得很投機。

　　當我回家跟妻子說起要離開惠普時，她居然哭了，說帕卡德很看重我，我為什么要這樣做？后來我就給鮑勃打電話，他和切尼請我們夫婦一起吃飯。吃完飯后，我妻子說鮑勃和切尼是她見過最聰明的人，我能跟他們一起工作很幸運。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：在美國，很多公司創(chuàng)始人和CEO的成功合作都被傳為業(yè)內(nèi)佳話。如何能做到這種成功的合作？

　　克勞斯：我覺得有兩個因素。首要原因是，公司內(nèi)部必須制定出非常明確、清晰的公司愿景，共同的價值觀、工作任務和戰(zhàn)略目標。我們稱之為“MOST”：Motion(動機)，Objective(目標)，Strategy(戰(zhàn)略)，Tactics(策略)。此外，我們還制定了簡明的年度計劃，讓全公司的人都能夠理解，并參與其中。

　　第二點，是要有很強的管理團隊。我很幸運，能夠和鮑勃、切尼等人一起工作。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：切尼是怎么加入3Com的？

　　克勞斯：切尼是鮑勃的好朋友，也是3Com的第二名員工，他在麻省理工學院修的是機械工程專業(yè)，在IBM工作一段時間后又讀了法律學位。因為鮑勃要做一家產(chǎn)品的公司，需要懂得制造知識的人，就邀請他加入了。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：鮑勃是一位很傳奇的企業(yè)家，一手創(chuàng)建了以太網(wǎng)的標準。您怎么評價他？

　　克勞斯：他有三個特點令我印象深刻。第一，極強的溝通能力，他非常善于與人打交道；第二，他將整個3Com的成功置于個人的利益之上；其三，他非常聰明。

　　我們?yōu)槭裁茨茉谝黄鸸ぷ?？因為有兩個共同的目標將我們緊緊相連。第一個目標是，要將3Com打造成業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，將經(jīng)受住時間的考驗，超越IBM、惠普等先行者。第二個目標是，如果成功實現(xiàn)了第一個目標，我們就會功成身退。經(jīng)驗告訴我們，創(chuàng)始人在位時間過長對公司很不好，需要新的血液來領(lǐng)導公司。

　　一旦出現(xiàn)分歧，我們都不約而同地想起這兩個共同目標，也會想到：能夠在一起奮斗，對公司才是最重要的。往往爭論到最后，鮑勃會說：“這是我的意見和看法，我只想告訴你自己覺得對公司最重要的是什么，但你是CEO，我相信你的最終決定。”有時候，我們會請切尼來做裁判。

　　我們都那時候沒有孩子，妻子又都出外工作，所以有很多時間呆在公司里聊天。我們總是每天晚上最后一個關(guān)燈離開辦公室的人。我倆每周六都會相約一起打網(wǎng)球，堅持了8年。我們交流得很順暢，又互相信任和尊重，這很重要。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：聽說鮑勃曾經(jīng)想做3Com的CEO，有這回事嗎？

　　克勞斯：確有此事。1980年代后期，我們和微軟達成合作，開發(fā)了一套新的網(wǎng)絡(luò)運營系統(tǒng)，戰(zhàn)略的重點放在基于PC的網(wǎng)絡(luò)，因為這種緊密的合作關(guān)系，我們錯失了通信網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的浪潮。1980年代屬于PC網(wǎng)絡(luò)，而1990年代則屬于通信網(wǎng)絡(luò)。我應該為此負責。

　　3Com在1987年收購了Bridge Communications公司，因為發(fā)展方向的分歧，該公司其中兩位創(chuàng)始人離開了，另一位創(chuàng)始人艾瑞克(Eric Benhamou)則留下了，負責3Com當時最主要的工作站業(yè)務。當時對于3Com的戰(zhàn)略發(fā)展方向——是向計算機公司發(fā)展還是向通信公司發(fā)展并沒有做出明確的選擇，艾瑞克傾向于后者，而鮑勃對此并不認同。

　　我意識到了自己的錯誤，向董事會推薦了艾瑞克作為自己的繼任者。我對董事會說：“他符合公司長遠發(fā)展的需要，而鮑勃有些守舊。”鮑勃失望的說：“好吧，我也是時候退休了。”這是1990年，稍早時切尼已從公司退休。我卸任CEO一職后，還繼續(xù)擔任董事會主席，一直到1993年離開。

　　這對我來說是很恰當?shù)臎Q定，因為我雖然了解原來的市場，但并不理解新的市場趨勢。我在CEO位置上做了10年，其實每一個10年行業(yè)浪潮都會發(fā)生變化，這需要有新的CEO來做。因此，一定要對市場趨勢保持敏感，當你自己不熟悉時，就要聽取懂行人的意見。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：2007年時，中國的華為要聯(lián)合貝恩資本收購3Com，您怎么看這件事？

　　克勞斯：我聽到這個消息時很傷心，因為3Com并沒有發(fā)揮出它的極致。這一情景讓我回想起跟鮑勃在任期間定下的共同目標，就是讓3Com成為行業(yè)的標志，我們始終希望有朝一日能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標。更令我傷心的是，艾瑞克在任的時間太長了(編者注：2001年卸任CEO一職)，他錯過了從10M到100M速度的以太網(wǎng)轉(zhuǎn)型期。3Com曾經(jīng)是以太網(wǎng)的先驅(qū)，因為艾瑞克一直關(guān)注于3Com和Edge技術(shù)的競爭，1997年收購了US Robotics，因而錯過了這次轉(zhuǎn)型浪潮。我覺得這是艾瑞克的失誤，他應該為此負責。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：目前，華為和思科成為行業(yè)里最有競爭力的公司，您怎么看待這場競爭？華為和3Com的未來將走向何方？

　　克勞斯：我前段時間有機會和3Com的一位現(xiàn)任董事吃飯。我問了一個問題：華為和3Com到底是什么關(guān)系？他回答我說，華三(H3C)現(xiàn)在是3Com旗下的全資子公司，同時華為又是華三最大的客戶，現(xiàn)在并不是競爭對手。相反，華為自行研制高端產(chǎn)品對抗思科，同時借助3Com的產(chǎn)品和其他低端產(chǎn)品競爭。我覺得華為和3Com目前趨向于聯(lián)合，未來有可能成為競爭者。但我有點懷疑華為能否依靠一己之力覆蓋從低端到高端整個市場。

　　我認為一家公司成為市場上的領(lǐng)導者，可以有三種位置。第一種，成為品牌領(lǐng)先者，因為你首先開創(chuàng)了這一行業(yè)，比如微軟開創(chuàng)了桌面操作系統(tǒng)，它就是這一行業(yè)的領(lǐng)導者。第二種，成為技術(shù)領(lǐng)先者。第三種，則是成本領(lǐng)先者。在中國市場，華為就是成本領(lǐng)先者，思科是品牌領(lǐng)先者，Juniper則是技術(shù)領(lǐng)先者。3Com已經(jīng)沒有了位置，這是最大的挑戰(zhàn)，他們的當務之急就是找到自己的位置。

　　成功三階段

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：如今，在全球金融危機的情況下，創(chuàng)業(yè)者的起步可能會比較艱難。您對他們有什么建議？他們?nèi)绾卧谶@場經(jīng)濟危機中生存？

　　克勞斯：我對此有完全不同的看法。我認為，全球經(jīng)濟狀況不景氣時，反而是創(chuàng)業(yè)的好時機，甚至可能是最好的時機。據(jù)我所知，3Com就是在1980年代經(jīng)濟衰退時起步的。這有三個原因：

　　第一，這時市場上所有的東西都很便宜，包括人力資源、機器設(shè)備乃至差旅費，這意味著經(jīng)營的成本大大降低了。第二，顧客很樂意嘗試新的東西。因為企業(yè)會做出很多產(chǎn)品，而顧客則很愿意在經(jīng)濟不好的時候嘗試新產(chǎn)品，因此我們要做精品。第三，也是最重要的，無論何時，尤其是經(jīng)濟危機時，要確定你有能力為目標客戶提供區(qū)別于其他企業(yè)的獨特產(chǎn)品。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您如何定義“成功”？

　　克勞斯：通過你個人的奉獻，使得和你息息相關(guān)的每個人都得到好處，這就是成功。我做人的一個基本原則就是，作為一個個體，人們要竭盡個人所能，為社會貢獻出自己最大、最強的能力。

　　在我上大學時，我就曾經(jīng)將成功定義為三個階段：第一階段是學會怎樣做生意，第二階段是自己創(chuàng)業(yè)，第三階段就是為創(chuàng)業(yè)者提供幫助?，F(xiàn)在，我從事第三階段的工作已有15年的時間，我還在一些公司的董事會任職，就是為了繼續(xù)幫助其他想獲得成功的年輕人。我很關(guān)注教育事業(yè)，所以我覺得自己和妻子應該為下一代的教育做出貢獻，幫助他們成功。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您為什么如此重視領(lǐng)導力？

　　克勞斯：你看看美國的新任總統(tǒng)奧巴馬，就會清楚地看到：如果有很強大的領(lǐng)導力，你所領(lǐng)導的社會就會變得很不一樣。所以，我們想要幫助人們?nèi)ダ斫猓簭姶箢I(lǐng)導力的構(gòu)成因素是什么，以及如何確保有一個優(yōu)秀領(lǐng)導者等問題。

　　《創(chuàng)業(yè)邦》：您如何看待工作和生活的平衡？

　　克勞斯：我盡量用以下三點來平衡我的工作和生活：抱著回報社會的心去工作，和我的家人一起，做我自己喜歡的運動。我很喜歡打高爾夫球。

　　最大的成功就是幫助別人成功

　　特約記者 梁晨

　　克勞斯于1963年進入南卡羅來納州的The Citadel軍事學院學習。該校成立于1842年，致力于為商業(yè)、軍事、政府和其它專業(yè)領(lǐng)域貢獻領(lǐng)導型人才。比爾在校期間，一直接受正規(guī)的軍事化教育，他深受學校的氛圍熏陶，為自己設(shè)立了人生的三個目標：學會如何做生意，自己創(chuàng)業(yè)當老板和幫助其他創(chuàng)業(yè)者。

　　如今看來，克勞斯一步步實現(xiàn)了自己的目標。他先后成功地將3Com、Storm、Caspian等公司帶入飛速發(fā)展的“快車道”。在他的職業(yè)生涯中，最為硅谷人士所稱道的身份便是3Com公司的CEO。3Com在克勞斯的“精心照料”下，從一家創(chuàng)業(yè)公司一度成長為全球第二大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商。在3Com發(fā)展的頂峰期，克勞斯急流勇退，離開了經(jīng)營管理的第一線。

　　接受鮑勃的邀請進入公司后，克勞斯獲得了3Com 9%的股份，僅次于創(chuàng)始人鮑勃持有的21%股份。當時，3Com只有8名員工，而克勞斯心中早已謀劃出發(fā)展大計。同月，他雇傭了一名銷售副總裁和一名市場副總裁，著重于公司產(chǎn)品的市場開發(fā)和銷售，搶占市場先機。

　　在任期間，克勞斯的管理風格趨向于保守，盡量規(guī)避市場風險。1981年夏天，公司的銷售額遠不如他所預期的好，同時還面臨著現(xiàn)金流緊張的問題，他隨即啟動了一個“生存法案”，其中包括凍結(jié)人員招募，當年不再外招一名員工?？藙谒乖诠旧舷?ldquo;緊急總動員”，激勵所有員工都積極參與到公司的銷售目標中來。

　　憑著克勞斯的領(lǐng)導和員工的齊心協(xié)力，3Com非但沒有在困難時刻出現(xiàn)經(jīng)濟危機，還在1982年5月底實現(xiàn)了18萬美元的銷售。克勞斯在接受《創(chuàng)業(yè)邦》采訪時，自豪地說：“我在任期間，3Com從來沒有經(jīng)歷過財務危機。”正是從1982年夏天起3Com開始起飛，1983年全面實現(xiàn)贏利，1984年4月成功上市，募集了1,000萬美元。

　　在進入3Com公司之前，他還在惠普公司工作了14年多，主管PC業(yè)務部門。而后又擔任過Storm技術(shù)公司的總裁兼CEO。他還是LWK公司的投資人，這是一家創(chuàng)立于1998年11月的私人投資公司。

　　退休以后，他創(chuàng)立了幫助青年學生增強領(lǐng)導力和提高道德準則的基金會——克勞斯基金會。目前，在母校The Citadel等其它院校，克勞斯已經(jīng)幫助不少年輕人獲得了內(nèi)在品格的修養(yǎng)和領(lǐng)導力的提升。

　　正如他對成功的定義一樣，克勞斯的成功始終建立在幫助那些與他息息相關(guān)的人實現(xiàn)成功的基礎(chǔ)之上，不斷幫助年輕人、創(chuàng)業(yè)者，而這才是真正的成功。