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任正非VS王石：千億元企業(yè)的路徑抉擇

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時間:2008/6/23 10:31:57   編者:iccsz    
摘要：本期始，本版將陸續(xù)推出“那些拉開未來商業(yè)序幕的人”系列報道，選定改革開放30年間30名有代表性的企業(yè)家，重溫其創(chuàng)業(yè)的冷暖甘辛，饗讀者，亦為30年中國商業(yè)和企業(yè)史樹碑存?zhèn)鳌?
　　大浪淘不盡，數(shù)風(fēng)流人物，在今朝！
 
　　從1978到2008。30年間，中國發(fā)生的滄桑變化數(shù)不勝數(shù)；而中國商業(yè)和中國企業(yè)，也同樣由弱而強(qiáng)。
 
　　本期始，本版將陸續(xù)推出“那些拉開未來商業(yè)序幕的人”系列報道，選定改革開放30年間30名有代表性的企業(yè)家，重溫其創(chuàng)業(yè)的冷暖甘辛，饗讀者，亦為30年中國商業(yè)和企業(yè)史樹碑存?zhèn)鳌?
 
　　盡管中國上市公司總市值超過GDP的時期極為短暫，A股滬綜指6000點(diǎn)仿若曇花一現(xiàn)，但畢竟是破天荒出現(xiàn)了；而17年前，股份制還不過是個新生的嬰兒。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到商品經(jīng)濟(jì)，從商品經(jīng)濟(jì)再到市場經(jīng)濟(jì)，股份制造就了中國企業(yè)最大的現(xiàn)代組織變革。這一變革的深遠(yuǎn)影響將直接左右中國商業(yè)的進(jìn)程。而不斷演變的資本市場，則最終成為股份制現(xiàn)代企業(yè)的舞臺，在國有企業(yè)、民營企業(yè)之間，有了一個中性的共有名詞，上市公司。
 
　　我們講述的30年商業(yè)史，就從兩家路徑頗異的公司說起。這兩家公司，一家是上市公司，以“透明、規(guī)范”著稱，一家是非上市公司，但同樣贏得了包括聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶在內(nèi)的眾多中國企業(yè)家的尊敬。他們的出身，一個是國有，另一個則是民營。
 
　　出場人物：任正非 王石
 
　　關(guān)鍵字：特區(qū)經(jīng)濟(jì) 企業(yè)家榜樣
 
　　影響力：股份制 公司治理 領(lǐng)導(dǎo)力 專業(yè)化
 
　　王石與任正非為何成為公眾靶子
 
　　一個時代的趕超
 
　　在5月的汶川大地震捐款中，因“吝嗇”，王石成了網(wǎng)民追剿的對象；在《勞動合同法》即將生效的2007年年底，任正非因發(fā)起華為員工的集體辭職，而成了員工與企業(yè)利益博弈之爭的一面靶子。
 
　　關(guān)于他們行為的爭議，至今仍無定論。但是有一點(diǎn)毋庸置疑的事實(shí)，這兩位在風(fēng)波中行事和解釋的邏輯，都是基于從一家企業(yè)的利益和企業(yè)家的思維角度作為出發(fā)點(diǎn)。然而，商業(yè)的邏輯思維遭遇了公眾利益情感傾述的劇烈沖突。
 
　　任正非和王石的人性，都已烙下了太深的企業(yè)家印記。這是時代境遇使然。
 
　　對比任正非與王石的同與異，他們都是軍人出身。王石做過3年的汽車兵，任正非大學(xué)畢業(yè)后在部隊(duì)干技術(shù)一做就是十多年。他們都將深圳選擇為人生的第二次起點(diǎn)， 王石33歲闖蕩深圳，已非而立之年；任正非43歲創(chuàng)辦華為，已過不惑之歲。再后來，兩人都做成了出色的企業(yè)，任正非成了楊元慶等一批企業(yè)家的“偶像”，王石的同行馮侖也常把“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”掛在嘴上。在做企業(yè)的過程中，他們都有機(jī)會成為大富豪，但是都選擇了放棄。從骨子里，從創(chuàng)業(yè)的那個時期起，這兩個人都是志存高遠(yuǎn)，這使得他們能在長期目標(biāo)和短期利益之間，做出在后人看來不可理喻的放棄。
 
　　話雖如此，他們從來也不是圣人。不得不承認(rèn)的是，他們的選擇，也有受當(dāng)時社會文化和政策、輿論風(fēng)險的影響。
 
　　今天獨(dú)生子一代的80后和90后，很難理解任正非和王石的成長環(huán)境。社會環(huán)境姑且不說，僅是大家庭的人口構(gòu)成，就是個難以想象的組成。王石，父姓王，母姓石，取名王石，兄妹8人，這個名字，多少有因排行老大而得的“照顧”；任正非兄妹7人，無獨(dú)有偶，他也是家中長子。
 
　　任家家境很差。為了養(yǎng)活7個兒女，母親日夜操勞，“生存”是任正非銘刻記憶的名詞。王石的家境要好得多，他能從家里拿出盆花給學(xué)校充面子；文革時期，他能入伍參軍，彼時，軍人可是少女們擇偶的夢想。退伍后，王石能很快被選送上父親工作所在系統(tǒng)的大學(xué)。王石創(chuàng)業(yè)時，也敢于頂撞頂頭上司；萬科創(chuàng)業(yè)初期，也是家市場政策導(dǎo)向型的公司，倒外匯留成、獲進(jìn)口指標(biāo)。
 
　　王石無可爭議地是個有事業(yè)心的人。即便如此，在創(chuàng)業(yè)初期，“不管工作多么繁忙，睡眠多么少，到了星期六仍要約上公司的一幫小伙子到小梅沙游泳，星期天再約另一撥年輕人踢足球。”
 
　　任正非就沒那么好的命。就像他自己所說，為了公司，“糖尿病、高血壓、頸椎病都有了”，后來還得了憂郁癥。這是一個時代的縮影，中國的那一代民營企業(yè)家，白手起家，很多都是拼著命干出來的。
 
　　今天的任正非，已經(jīng)知道一個人要處理好與家庭的關(guān)系。在委內(nèi)瑞拉，他數(shù)次建議那些外駐的員工將父母妻兒接過去旅游，以增進(jìn)對工作的理解。但在創(chuàng)業(yè)起初，有一則故事則映射出當(dāng)時工作大于一切的立場。一位副總裁要辭職，找個理由說夫妻異地分居，妻子不愿意跟著到深圳，那位副總記得任正非立刻說的一句話是：“這樣的老婆你要她干什么！”
 
　　軍人出身的任正非與王石在企業(yè)內(nèi)都有絕對的權(quán)威，不論是否有著董事長或總裁的頭銜，無關(guān)持股比例多少。創(chuàng)業(yè)初期，他們的脾氣都不好，王石是“對職員要求嚴(yán)厲得近乎苛刻，常伴隨嚴(yán)厲的呵斥”。一位律師與王石一起去餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)王石與員工攀談時，員工都感到害怕，緊張得雙膝都在微微發(fā)顫。
 
　　而據(jù)華為一位原副總裁的回憶：“任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。我?？吹揭恍└刹勘凰R得狗血噴頭(高級干部尤甚)。”罵到性起，還能在辦公室把鞋脫下來，光著腳，邊走邊罵。不過后來，兩人都改了許多，王石是看到部下對員工發(fā)無名火，警惕自己工作中發(fā)火是否是無能的表現(xiàn)，主動開始改變。也許是企業(yè)做大了，需要調(diào)整管理方式；也許是男人的年紀(jì)大了，如今的王石給外界的印象是健康、陽光。而任正非，更表現(xiàn)得像一位令人尊敬的長者。
 
　　兩人也都不是天生的創(chuàng)業(yè)者和管理者，王石在深圳做第一筆貿(mào)易時，連發(fā)票都不知道，30噸玉米的貨，給別人開了個收條證明。但是二人都將企業(yè)做成了中國企業(yè)管理的標(biāo)桿。
 
　　王石倒賣外匯留提成，任正非與客戶組建合資公司，充分體現(xiàn)了對中國國情的熟悉。但，他們都不是機(jī)會主義者，他們格外注重公司管理，并擅于向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，特別是從西方管理取經(jīng)學(xué)習(xí)后融入企業(yè)實(shí)踐。
 
　　萬科先以索尼為師，學(xué)習(xí)售后；后以新鴻基為鑒，再后以美國的帕爾迪為標(biāo)桿，一路走來。但這還不是全部，在工程建造與管理上，外行出身的萬科在相當(dāng)長時期以中海為學(xué)習(xí)對象。甚至不惜發(fā)起“海盜行動”，從優(yōu)秀的競爭對手處廣挖人才。盡管當(dāng)時引起了中海董事長的強(qiáng)烈不滿，發(fā)文譴責(zé)，但萬科的學(xué)習(xí)革命不能不說是公司成長的維生素。
 
　　華潤創(chuàng)業(yè)的前董事長黃鐵鷹曾講過這樣一個故事：第一次與王石做收購交易時，幾個小時就談成了。黃鐵鷹回頭就和同事說這又是個不知深淺的家伙，等到黃鐵鷹拿出厚厚的協(xié)議，王石先是指責(zé)黃鐵鷹不信任自己；等知道這是并購的規(guī)矩時，第二次就帶著萬科的一幫高管都來了。王石帶隊(duì)讓大家來學(xué)習(xí)，說，就是讓大家看看大公司是怎么做的。黃鐵鷹當(dāng)時就對王石刮目相看，覺得王石這個人和萬科這家公司日后會了不得。
 
　　華為的老師是誰？任正非不惜削足適履，大家知道的是IBM。但在更早“巨大中華”的時期， 10年前，我聽巨龍一個老員工說起個故事。巨龍?jiān)诠景徇w時，不知埋伏在何處的華為人蜂擁而至，幫著巨龍的員工干活。那時巨龍強(qiáng)而華為弱，華為幫著搬運(yùn)是幌子，了解巨龍的產(chǎn)品才是目的。這種謙卑的學(xué)習(xí)精神，讓日后華為成為了通訊設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)頭羊。
 
　　王石讓萬科成為了中國上市公司中最制度化的企業(yè)之一，這種制度讓萬科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授權(quán)數(shù)額內(nèi)的捐贈，結(jié)果，卻未曾考慮到公眾的情緒；任正非讓華為成為了中國最具狼性的公司，市場開拓能力所向披靡，在10年前的《華為基本法》中，第一條就含有“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。為激活企業(yè)活力，華為過去也采取過運(yùn)動式的集體辭職、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式。結(jié)果這一次，華為員工沒有太多爭議，反倒是外部公眾將華為立成了《勞動合同法》中利益博弈中的一道靶子。
 
　　30年的中國商業(yè)，只有標(biāo)桿，沒有偶像；或者說，只有偶像，沒有標(biāo)桿。
 
　　萬科為什么上市？華為為什么不上市？
 
　　華為為什么不上市，萬科又是怎么上市的？
 
　　在中國的上市公司中，萬科當(dāng)屬最早的一批了。早在1988年11月，就完成了股改，獲準(zhǔn)公開發(fā)行股票，籌資2800萬元。同期，深圳的股改企業(yè)有200多家，籌資了2.4億元，但是萬科要幸運(yùn)得多，2年后深交所掛牌，萬科與深發(fā)展、金田、安達(dá)、原野成為第一批上市公司，史稱“老五股”。
 
　　當(dāng)年萬科股改，公司不少人是反對的，但是王石堅(jiān)持。王石對股改的強(qiáng)烈初衷，并不是因?yàn)槿卞X，非要籌資，業(yè)務(wù)如果需要錢，銀行貸款可以得到，早在1984年，王石倒外匯留提成時，就從中國銀行貸款了2000萬元。萬科的東家是深特發(fā)，由深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)管理委員會轉(zhuǎn)化而來，是一家有審批進(jìn)出口權(quán)力的國有公司。
 
　　但是，特立獨(dú)行的王石與東家的關(guān)系并不好，他一直擔(dān)心不知道哪一天就會接到一紙調(diào)令，強(qiáng)行解甲。這樣的事曾經(jīng)發(fā)生過，因?yàn)闁|家要調(diào)動萬科的800萬美元外匯額度，王石不肯給，冒犯了頂頭上司，被兩道“金牌”催去黨校學(xué)習(xí)。王石人一走，東家就委派了新人接手，幸而被委派者沒積極上任；王石又強(qiáng)硬，這才得以留任。
 
　　所以，在1986年，王石知道深圳市政府將國營企業(yè)的出路放在股份制時，就預(yù)感政府“鼓勵的股份制改造，分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，是防范企業(yè)人事風(fēng)險的最佳選擇”。于是，王石對股改傾力而為，不惜再次與東家激烈沖突，問策于市政府秘書們，繞道秘密求助市長。幸而市長暗中支持，否則，就真應(yīng)了沖突中頂頭上司的責(zé)難：“你王石一貫天馬行空，獨(dú)往獨(dú)來……你跳十萬八千里也跳不出如來佛的手心。”
 
　　那一年的股改，任正非也相當(dāng)關(guān)注。萬科賣股票時，推廣人員八仙過海，有的去了菜市場；有的拉來工商局邀請個體戶，被誤解為攤銷。唯獨(dú)在華為那兒卻得到了款待，任正非認(rèn)購了20萬股，還請萬科人吃了烤乳鴿，這位創(chuàng)辦華為還不到1年的外鄉(xiāng)人“非常詳細(xì)地詢問股份制的內(nèi)容”。
 
　　彼時，華為的主業(yè)還只是倒賣香港的產(chǎn)品，任正非在銀行謙卑地見了人就遞名片，還貸不著款；這家公司要入政府的法眼，得等到1992年研發(fā)出了自己的產(chǎn)品后。
 
　　任正非買了萬科的股票，很快就被套了。1990年5月，萬科股票早跌破了發(fā)行價，每股的股價只有0.9元左右。再接著股市經(jīng)歷了過山車般的瘋狂，百萬股民涌入深圳，抽簽表的舞弊事發(fā)激起了難以抑制的股民憤怒，警車被燒、商場被砸。
 
　　很長一段時期，那確實(shí)不是一個規(guī)范的股市，各路神仙到此只為圈錢，像是一個連規(guī)則都匱乏的賭場?？傊荛L的一段時期，上市給任正非的印象是“股票純粹是不務(wù)正業(yè)”。他和中國人民大學(xué)的一位教授說：“我的公司永遠(yuǎn)不會和股票打交道，永遠(yuǎn)也不會上市。”一個經(jīng)典的故事是，2002年，摩根斯坦利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅奇率投資團(tuán)隊(duì)到華為，任正非連面都不露；事后羅奇戲稱：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團(tuán)隊(duì)。”
 
　　任正非不受外界誘惑，專注主業(yè)的決心固然難能可貴，但是永不上市的說法，現(xiàn)在看來并非沒有偏頗。
 
　　“削足適履”的規(guī)范與制度化的“治理”
 
　　事情的發(fā)展是，任正非近年來已經(jīng)改變了想法：華為如今面對的，不是上不上市的問題，而是什么時候、在哪里上市的機(jī)會問題。
 
　　不過，到今天，任正非和華為一直沒有正面回應(yīng)至今未上市的個中緣由。華為曾有過兩次上市的努力，但均未果。各方猜測頗多，有人說是因?yàn)槿A為的股權(quán)由于歷史原因過于復(fù)雜；還有人說是由于華為的市場運(yùn)作非常獨(dú)特，一些手法，放在非上市公司可以便利地操作，如果成為了上市公司，市場競爭手法就會出現(xiàn)諸多限制?？偟目磥?，任正非對于華為上市的意愿并不迫切。
 
　　據(jù)一位前華為戰(zhàn)略部門的員工分析，華為不上市，主要是因?yàn)椴蝗卞X：公司盈利能力強(qiáng)，廣泛使用了出口信貸，貨款回收的周期也比較短，資金不是公司發(fā)展的主要壓力；況且，需要錢的時候，公司在深圳、上海、杭州等地形成了龐大的房地產(chǎn)資產(chǎn)，還能優(yōu)惠地獲得銀行項(xiàng)目專項(xiàng)、流動資金等貸款。
 
　　其實(shí)華為也有資金壓力的時候，任正非在2000年提前看到了，撰文了名傳商界的《華為的冬天》。而他采取的對策是，在2001年將旗下的華為電氣以65億元賣給了愛默生。任正非將這筆錢看做是讓華為有了足夠過兩年冬天的“棉襖”。
 
　　對于眾多中國公司而言，上市除了融資，還有一個中國式的難題破解，那就是理順公司的治理結(jié)構(gòu)；特別是大型的國有企業(yè)，在很長的一段時期，他們將香港和海外作為上市的首選，哪怕在內(nèi)地能獲得更多的溢價、更多的融資；境外投資的組成甚至成為沖破傳統(tǒng)行為模式的一股力量。在一些人看來，那樣才能真正做到所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。
 
　　不過華為作為民營企業(yè)，并沒有國有企業(yè)體制方面的困惑。任正非創(chuàng)業(yè)沒多久，就讓公司成為了創(chuàng)業(yè)者共享的股份制機(jī)制；除了在1991年短暫性地戴上過集體企業(yè)的紅帽子外，雖然不是上市公司，華為仍能彰顯出眾的現(xiàn)代企業(yè)氣質(zhì)。這大抵歸功于兩個方面：一個是在國際化方面的挺進(jìn)；一個是持續(xù)對研發(fā)的巨額投入。
 
　　華為的國際化始于1996年，為了讓華為與全球客戶有國際化的對話體系，任正非不惜對華為采取了“削足適履”式的管理變革。從1997年開始，先后引入IBM、Haygroup、PWC等跨國公司進(jìn)行管理咨詢，對集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、任職資格、薪酬體系、財務(wù)流程等進(jìn)行了規(guī)范化改造。任正非強(qiáng)勢地推動了這一切。甚至到了1999年，提議孫傳芳為公司董事長，自己專心做內(nèi)部管理。
 
　　這又成為了王石與任正非的一個有趣對比，同在1999年的2月，萬科的高管層調(diào)整，王石自辭總經(jīng)理，專職于董事長任上。盡管沒有任正非那么大的成就和影響力，在公司治理方面，王石卻確實(shí)更勝一籌。1993年萬科B股發(fā)行，讓王石“感覺最強(qiáng)烈的就是觀念問題”，“促使萬科深入調(diào)整自身的業(yè)務(wù)架構(gòu)，并努力促使企業(yè)的經(jīng)營管理狀況向國際投資者認(rèn)同的方向發(fā)展”。萬科與日俱增的公司透明度與規(guī)范化推進(jìn)，從那時起開始上臺階。
 
　　這大抵也要?dú)w結(jié)于王石的心態(tài)，在做老板和職業(yè)經(jīng)理人之間，他選擇了職業(yè)經(jīng)理人。那位“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”的萬通董事長馮侖在很多場所表示，正是王石的這種心態(tài)，所以王石能從長遠(yuǎn)的角度去考慮萬科的發(fā)展，不會被關(guān)聯(lián)交易誘惑，也不會為短期利益所動。由此，王石能在別的房地產(chǎn)公司40%以下的利潤不做時，讓萬科堅(jiān)持高于25%的利潤不做；在別的地產(chǎn)公司負(fù)債率通常在60%~70%時，王石能堅(jiān)守將55%定為了萬科的警戒線，不去逾越。
 
　　不做“窮廟富方丈”
 
　　王石當(dāng)然不是萬科的老板，確切地說，這是一家真正意義上的公眾公司，連真正控股的大老板都沒有。在王石的推動下，最大的股東在2000年由深特發(fā)換成了華潤，不過華潤所持有萬科的股份，也只在14%。至于王石本人，所占萬科股份不過1%。
 
　　1988年萬科股改時，王石本想國家與企業(yè)職工5：5分賬。理由是，萬科雖然是國有的，但在創(chuàng)業(yè)中，國家沒有投入資金，是企業(yè)家?guī)е鴨T工打拼出的江山。后來與政府主管部門的談成了4：6，員工占40%。王石事后透露，其實(shí)當(dāng)時自己的心理底線，只要產(chǎn)權(quán)界定清楚，怎么分配都行。當(dāng)年職工股是500萬股，公開配售的股價是1元/股。那時還沒有MBO一說，當(dāng)時的政策，職工股只能有10%可被量化到個人名下。王石選擇了放棄。他對妻子說，也想住別墅，但是不想那么快就住入。他還從個人的25000元存款中拿出了20000元，用于購買萬科的股票，這一舉動，受到了股東們的熱烈鼓掌。
 
　　“窮廟富方丈”不是王石的選擇，也不是任正非的選擇。任正非在華為也不是大股東。在華為技術(shù)中，他所持有的股票不過1.04%。多年之后，我們能在任正非2008年的自律宣誓會所言中找到某種痕跡：“從我創(chuàng)辦華為擔(dān)任總裁那一天起，就深感置身于內(nèi)外矛盾沖突的旋渦中，深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心，同時也深感自己肩上責(zé)任的沉重。如何從容地應(yīng)對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾，唯有徹底拋棄一切私心雜念。否則無法正確平衡各方面的關(guān)系。”
 
　　這家最初注冊資金才2萬元的公司，在創(chuàng)業(yè)的2年后推行了內(nèi)部股權(quán)機(jī)制，每個員工都擁有股份，這種內(nèi)部激勵直接調(diào)動了員工積極性。華為員工年底分紅的錢，在2001年之前有“1+1+1”之說，股票分紅所得，與工資、獎金大致相當(dāng)。
 
　　與王石在股權(quán)方面的透明、規(guī)范不同，任正非在華為所采取的內(nèi)部股權(quán)機(jī)制，卻是個模糊的概念。直到華為一位副總裁在辭職后狀告東家，暴露出這種錯綜復(fù)雜股權(quán)的不清晰關(guān)系。大意說來，員工所獲得的股權(quán)，只是一種分紅的權(quán)利，與公司的凈資產(chǎn)增值無關(guān)，也未在工商局備案，員工通過現(xiàn)金或公司貸款獲得股票，每年享受分紅，一旦離職，公司卻只退還本金。員工用現(xiàn)金獲得公司的股票，一方面是激勵，另一方面，與上世紀(jì)90年代的華為處境也有關(guān)系。在那個籌資渠道有限的商業(yè)環(huán)境中，從員工處集資，也是募集資金的渠道之一。這一做法原無爭議，可當(dāng)華為電氣出售給愛默生后，為避免華為電氣員工流失，這些人的股權(quán)被許諾4年內(nèi)按1：4的比例兌現(xiàn)，這就造成了內(nèi)部的不公。引發(fā)之前只拿到本金的員工不滿。這之后，才有了華為對內(nèi)部股票溢價，不過，分紅也就沒以前那么多了。
 
　　從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)歷過承包制，最終是靠股份制走向自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧之路。無論上市或者不上市，股份制都是企業(yè)做到一定程度后無法繞開的話題，1995年任正非會見段永基，被問的最多的就是股份構(gòu)成。任正非告訴段永基：“公司70%多的管理者和員工都擁有股份，他們既是股東又是雇員。”而他本人，“我占的股份微乎其微，不足1%，高層加起來3%吧”。到了1997年，任正非去北京時拜會了柳傳志，據(jù)一位華為原副總裁的回憶，見面的重要話題也是企業(yè)的股權(quán)問題。只是這次，是任正非對聯(lián)想的股權(quán)制改造情況問的比較多。
 
　　那次任正非與段永基的會面中，段永基聽任正非及高管所持股份甚微，就對任說：“有一天別人可能聯(lián)合起來把你們推翻，將你趕走。”這一點(diǎn)，任正非倒不在意，他覺得如果真到了這一天，那反而是公司發(fā)展的標(biāo)志。
 
　　任正非不求做“富方丈”，華為成為了“富廟”。但是過于分散、卻未理順的股權(quán)，如今成為了華為謀求未來發(fā)展不得不去理順的問題。
 
　　從“大”到“強(qiáng)”的專業(yè)路徑
 
　　華為股權(quán)的分散與復(fù)雜，還有一段不得不提的歷史，上世紀(jì)90年代中期，華為的產(chǎn)品還未得到運(yùn)營商的普遍認(rèn)同。為了打市場，任正非亦在全國各地紛紛成立合資公司。任正非的目標(biāo)非常明確，合資方就是當(dāng)?shù)氐碾娦挪块T——那是華為的直接客戶、衣食父母，客戶的員工可以集資入股，甚至可以都由華為墊錢。有了與客戶的利益紐帶，無論是銷售還是回款，華為在市場上攻無不克。
 
　　有段時期，華為被看成是“三流的產(chǎn)品做出了一流的市場”。而那些合資公司包括沈陽華為、上海華為，大多是一個簽單走賬的空殼公司。這種非市場化的手法在當(dāng)時還存在于保健品等市場。保健品公司與各地衛(wèi)生部門合資成立公司，但是很快，就有了政策制止這種非規(guī)范的運(yùn)作。當(dāng)然，如此做法，除了收獲了市場上的勝利外，華為也留下了過于復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
 
　　這真是一家叢林法則下的狼性企業(yè)。在中國企業(yè)股份制的進(jìn)程中，知識與無形資產(chǎn)的入股要經(jīng)歷多年的呼吁；而權(quán)力與資源的入股，在潛規(guī)則中被形形色色的方式化解。官員的“干股”，特別是煤礦企業(yè)見不得光的干股，成為了股份制的毒瘤。
 
　　不過對華為來說，當(dāng)年與地方電信部門的合資公司，只是一種市場方式。對任正非來說，與全球電信巨頭同一舞臺的共舞，才是真正的目標(biāo)。他要讓華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，讓華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子里”，無論是在業(yè)務(wù)選擇還是在研發(fā)投入上，這種專業(yè)主義的堅(jiān)持，至今折服著諸多企業(yè)家。柳傳志將任正非的路比喻成敢從珠峰走南坡，柳說：“這本身就使我對他充滿敬重。”與平滑的北坡相比，南坡的艱險更需要攀登的勇氣。
 
　　對于股份制的華為，上市與接班人問題是兩個未解之謎。當(dāng)然，有一點(diǎn)是早就清晰了的，華為的領(lǐng)導(dǎo)核心已從任正非本人向EMT(Executive Management Team，公司級別的行政管理團(tuán)隊(duì))轉(zhuǎn)變。
 
　　王石也希望將萬科做成一家偉大的公司，他經(jīng)歷過多元化的路徑，但最終如同華為一樣選擇了專業(yè)化。萬科的前身叫現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1987年更名為深圳現(xiàn)代科儀中心，后來改為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司。這個名字倒是大氣，可是股份改制時，才知道韓國有家企業(yè)叫現(xiàn)代，還是得改名，深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司的英文簡寫為MEC，有種音譯叫“萬科”，股改時，就順其發(fā)音更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。股改那年，科教儀器貿(mào)易業(yè)務(wù)已開始走向低谷，萬科開始介入多元化，頻頻與各方合資，介入首飾、模具、電氣等領(lǐng)域；房地產(chǎn)行業(yè)的入場卷，也是那一年在土地拍賣會上以2000萬元的“天價”獲得：按當(dāng)時的價格，“樓面地價已經(jīng)高于周邊住宅的平均售價”。1991年時，萬科還冒出了“綜合商社”的提法，將業(yè)務(wù)細(xì)分成了10個行業(yè)：直到1年后，王石在飛機(jī)上看到日本最小的綜合商社年?duì)I業(yè)額也有466億美元時，冒出了冷汗，才不再提及。
 
　　萬科的住宅專業(yè)化路線，經(jīng)歷了幾次沖擊，1993年萬科發(fā)行B股時，王石由于公司業(yè)務(wù)太多，無法準(zhǔn)確地告訴別人萬科是家什么樣的公司，這才理清要以發(fā)展房地產(chǎn)為主導(dǎo)，保留證券、貿(mào)易、工業(yè)和文化在內(nèi)的五大行業(yè)。“君萬之爭”中，王石被指責(zé)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散了公司的資源和管理層的重心；王石雖然擊退了君安的突襲，后來也聽從了對方的建議，收縮貿(mào)易、工業(yè)等經(jīng)營，逐漸從“市場政策型”走向了“市場創(chuàng)意型”企業(yè)。
 
　　萬科的減法，在MBA的案例教學(xué)上常被提及。除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的減法之外，還有合資公司的減法——1993年就開始跨區(qū)域運(yùn)作地產(chǎn)，在各地成立合資公司。王石的方式是，不做大股東，有兩個0.4原則，萬科所占的股份不超過40%，自有資金不超過總投入的40%，其余的通過貸款等融資手段。這樣算來，真金白銀的投入不超過合資公司總資產(chǎn)的16%。這種四兩撥千斤的手法，迅速擴(kuò)大了市場。但在大了之后，不可控的隱患就出來了，既然萬科不是合資公司中的大當(dāng)家，萬科公司戰(zhàn)略調(diào)整時，各路諸侯各懷異夢也就在所難免。所以，在萬科從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略決心立下后，從大到強(qiáng)的過程中，逐步讓利收權(quán)。戰(zhàn)略導(dǎo)向特征如今已非常明顯。
 
　　某種角度上看，任正非與王石都是專業(yè)主義的成功者。這兩家公司，無須通過控股集團(tuán)形式，而成為千億元級的股份制企業(yè)。
 
　　任正非語錄
 
　　危機(jī)論：
 
　　“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去……失敗這一天是一定會到來的，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”
 
　　這是任正非最經(jīng)典的語錄，出自其在華為科級以上干部大會上所做的《2001十大管理工作要點(diǎn)》講話，在企業(yè)界，這段講話被冠以《華為的冬天》廣為流傳。從任正非歷年在內(nèi)部的講話中，危機(jī)論始終貫穿其中。1996年，他在十大杰出員工表彰大會上的發(fā)言中，第一句就是：“成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認(rèn)為他們不會失敗，它不是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠的向?qū)А?rdquo;1997年圣誕節(jié)前，他訪問了休斯、IBM、貝爾、惠普公司后，發(fā)出了“一批一批的小企業(yè)，成長為撐天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)”的感言，稱“華為由于幼稚不幸進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè)，后退就是死亡，被逼上了不歸路。”公司發(fā)展好的時候，他說：“木秀于林，風(fēng)必摧之。我們越發(fā)展，競爭對手實(shí)力越強(qiáng)，競爭就越困難。”最近一次在2008年優(yōu)秀黨員座談會上，他讓員工們要“對經(jīng)濟(jì)全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并預(yù)測，近幾年，中國“經(jīng)濟(jì)形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分的心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難”。
 
　　研發(fā)論：
 
　　“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十億元，幾年不冒泡的準(zhǔn)備。”
 
　　研發(fā)是華為被企業(yè)界尊敬的最主要原因之一。聯(lián)想的楊元慶去華為參觀請教研發(fā)，任正非如是說。創(chuàng)業(yè)以來，任正非一直堅(jiān)持著研發(fā)，對困難的估計(jì)，可以從1996年他對華為二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃中看出當(dāng)時，他計(jì)劃用10年時間實(shí)現(xiàn)與國際接軌，目標(biāo)分為三步走，生產(chǎn)和管理實(shí)現(xiàn)接軌用3年時間，營銷接軌用5年時間，科研接軌用10年時間。
 
　　“狼論”：
 
　　“Hay 公司曾問我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀員工，我說我永遠(yuǎn)都不知道誰是優(yōu)秀員工，就像我不知道在茫?；脑系降渍l是領(lǐng)頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會點(diǎn)出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機(jī)。市場部有一個狼狽組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。”
 
　　狼文化與華為已結(jié)上了不解之緣。不過任正非還有一些與動物有關(guān)的說辭，譬如，“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)。數(shù)千年來沒有人去贊美蜘蛛，它們?nèi)匀磺趭^，不屈不撓，生生不息。我最欣賞的是蜜蜂，由于它給人們蜂蜜，盡管它多螫，人們?nèi)詫λ澆唤^口。不管您如何稱贊，蜜蜂仍孜孜不倦地釀蜜，天天埋頭苦干，并不因?yàn)橘澝喇a(chǎn)蜜少一些。”
 
　　接班人：
 
　　“我唯一的優(yōu)點(diǎn)是自己有錯能改，沒有面子觀，這樣的人以后也好找，所以接班并沒有什么難，他只要比較民主，而且會簽字就行。萬不可把一個人神化，否則就是扭曲華為的價值創(chuàng)造體系，公司就會垮掉。”
 
　　接班人與上市，是華為兩個最大的未解之謎。有關(guān)接班人，1999年，有新員工問任正非光榮退休后華為將會怎樣，他如是回答。
 
　　王石語錄
 
　　“比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當(dāng)董事長，總經(jīng)理就失職。第二，要做誰去做，就是用人的問題。第三，他一旦做錯了，你承擔(dān)責(zé)任，無論他是什么原因做錯了，你承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。”
 
　　“登山對我來說是一種生活方式。談判時我往那兒一坐就有優(yōu)越感，我在山上一呆就能呆一個月，你能嗎？無論從意志上還是體力上你都磨不過我。”
 
　　“站在整個人生的角度，管理企業(yè)與登山不無關(guān)系，同樣需要堅(jiān)韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預(yù)知結(jié)果，但只要堅(jiān)持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因?yàn)槌晒Χ袡C(jī)會登山，而我仍需要繼續(xù)攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。”
 
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關(guān)鍵字: 任正非 王石/
文章標(biāo)題:任正非VS王石：千億元企業(yè)的路徑抉擇
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