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任正非締造華為“狼文化” 向功臣意識開戰(zhàn)

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時間:2008/1/2 10:28:01   編者:iccsz    
摘要：任正非從任何意義上都是中國企業(yè)家的典范，已花甲之年的他沒有停下來的跡象，國際巨頭們已經(jīng)不得不對來自中國的華為多加小心，任正非卻保持著危機意識，并且始終將他的危機意識傳遞到公司上上下下
　　蔣飛
 
　　任正非從任何意義上都是中國企業(yè)家的典范，已花甲之年的他沒有停下來的跡象，國際巨頭們已經(jīng)不得不對來自中國的華為多加小心，任正非卻保持著危機意識，并且始終將他的危機意識傳遞到公司上上下下
 
　　1996年1月，華為市場部上至主要領導，下至區(qū)域辦事處主任集體辭職。將近12年后，這一幕重演，并且辭職規(guī)模擴大至包括總裁任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的員工。與上次一樣，7000名員工在主動辭職后重新競聘上崗。
 
　　事情很快引起廣泛關注，但是在華為內(nèi)部，一切仍井然有序。辭職的員工絕大部分很快重新上崗，并且領到了數(shù)額可觀的補償金。對于他們來說，這筆資金之可觀，已經(jīng)能消弭對一定風險的擔憂。工齡歸零，重新開始，華為以旌旗烈烈的方式，再次給員工上了一堂企業(yè)文化課。
 
　　還是那個任正非。一如以往的低調(diào)，一如以往不對外做任何評論，一如以往地不給自己和華為的數(shù)萬員工任何懈怠的機會。
 
　　向功臣意識開戰(zhàn)
 
　　上世紀90年代的那次辭職事件過后4年，任正非在一次內(nèi)部講話中闡述了市場部這一壯舉的意義：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會葬送我們公司的前途。如果我們公司要有前途，那么我們每個人就必須能夠舍棄小我。4年前的行為隔了4年后我們來作一次評價，事實已向我們證明那一次行為是驚天地的，否則也就不可能有公司的今天。”
 
　　從代銷別人產(chǎn)品起家的華為，始終面臨著殘酷的市場環(huán)境。通信設備領域內(nèi)有同行競爭，外有西方巨頭圍剿。市場部大辭職的1996年，也正是華為開始走出深圳坂田基地，邁向國際化的開端。任正非將自己的性格融入管理文化，培養(yǎng)出一批永遠饑餓的“土狼”。正是這群土狼，在此后的10年中突破重圍，不僅拉開了與國內(nèi)主要競爭對手的距離，更是讓國際電信設備巨頭不可小覷華為這家中國公司的存在。
 
　　2006年，華為營業(yè)收入656億元，利潤41.4億元，研發(fā)投入59億元。進入2007年，華為不僅在全球范圍廣泛延伸其業(yè)務觸角，更是在其所屬的業(yè)務領域縱向延伸。華為憑借物美價廉的產(chǎn)品，覆蓋了100多個國家和地區(qū)的300多家運營商，世界電信運營商前50強已有22家成為華為的客戶。
 
　　在CDMA領域，華為接連大規(guī)模進入美國、印度等CDMA市場，已經(jīng)成為全球CDMA產(chǎn)業(yè)的主導力量。在GSM領域，在2007年6月中國移動GSM集中采購項目中，華為以23.6%的份額成為該項目第二大供應商，合同總額近7億美元。
 
　　在3G領域，截至2007年6月，華為已在全球獲得60個WCDMA商用合同及47個EV-DO商用合同。在這兩個大領域內(nèi)，華為獲得的新增3G合同已經(jīng)超過愛立信和阿爾卡特朗訊等老牌跨國公司，成為全球第一。
 
　　在終端產(chǎn)品領域，華為為沃達豐定制的首款3G手機現(xiàn)已成功進入英國、德國、荷蘭、愛爾蘭、西班牙和意大利等十余個國家，且銷量排名前列。另外，華為在數(shù)據(jù)產(chǎn)品、光網(wǎng)絡市場上也有良好業(yè)績。華為還向海底通信市場、智能手機市場延伸觸角，欲在2008年大展拳腳。
 
　　華為、中興等中國本土的制造商競爭實力不斷增強，不但在國際巨頭的傳統(tǒng)勢力范圍GSM市場份額不斷上升，并且憑借在中國自主知識產(chǎn)權3G標準TD—SCDMA的先發(fā)研究優(yōu)勢，獲得了TD—SCDMA的最大份額，提前在中國3G市場完成布局。
 
　　然而這并不意味著華為在接下來的幾年中發(fā)展勢頭無可阻擋。正相反，各種隱憂正在迫近。華為的低價策略為其拓展了廣闊的海外市場。但從長期來看，這是一種以利潤換市場的行為。近幾年華為在銷售收入急劇增長的同時，其利潤率卻在大幅度下降。2003年華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。
 
　　在海外收入比重方面，2004年是41%，2005年是58%，2006年突破65%，2007年或?qū)⑼黄?0%。國際市場步伐愈來愈快，同時，風險也蘊含其中。如何避免國際市場波動、非市場因素影響，以及處理好公司治理透明度等問題，成為華為未來必須認真面對的挑戰(zhàn)。
 
　　一手締造華為“狼文化”的任正非，當然不會坐視自己的狼群變成待宰的羔羊。他還要帶領這群剛剛突圍的土狼，繼續(xù)掠食。在這個關頭，他需要重新喚起這支隊伍的狼性。
 
　　華為員工數(shù)萬，由于歷史上離職的員工仍保留工號位置，其工號序列迄今已經(jīng)排到10萬以后。新進員工自然排號靠后，而排號靠前的則自然是老員工。這些老員工不僅能獲得新人敬服的目光，更因股權收益而擁有更穩(wěn)定的薪酬預期。他們居功至偉，卻也有可能缺乏上進動力，并且與新員工地位、待遇的懸殊，甚至能引發(fā)后者的消極情緒。
 
　　“工號文化”和功臣意識腐蝕狼性，那么就必須拿它開刀。任正非的新辭職運動，根植于這樣的內(nèi)部因素。
 
　　傳遞危機意識
 
　　任正非從任何意義上都是中國企業(yè)家的典范，已花甲之年的他沒有停下來的跡象，“不冒風險才是企業(yè)最大的風險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。”
 
　　國際巨頭們已經(jīng)不得不對來自中國的華為多加小心，任正非卻保持著危機意識，并且始終將他的危機意識傳遞到公司上上下下。
 
　　“我們遠不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那樣有國際工作經(jīng)驗。我們在國外更應向競爭對手學習，把他們作為我們的老師。我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。我們現(xiàn)在還十分危險，完全不具備這種能力。若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”任正非說。
 
　　“華為的紅旗還能打多久？”這或許是他始終在向自己和員工提的問題。華為的國際化才剛剛開始，面對國際競爭對手多年的積累，華為這樣的中國企業(yè)仍然稚嫩。
 
　　管理層是稚嫩的。“華為沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務，等等，全都是外行，未涉世事的學生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的。企業(yè)高層管理者大量的精力用于員工培訓，而非決策研究。”
 
　　員工也是稚嫩的，以至于任正非慨嘆華為“浪費”了太多錢用于員工培訓，卻要到若干年后才能看到蘋果成熟。
 
　　危機之下，負重前行。任正非斷言飛速發(fā)展的通訊行業(yè)的技術革命遲早要到來，而只有這樣的機會，才能顛覆國際巨頭的王朝。機會總是降臨在準備好的人身上。
內(nèi)容來自：第一財經(jīng)日報
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關鍵字: 華為
文章標題:任正非締造華為“狼文化” 向功臣意識開戰(zhàn)
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