用戶名: 密碼: 驗證碼:

華為參股3Com幕后故事:以退為進 國際化曲線

訊石光通訊網(wǎng)   發(fā)布時間:2007/10/23 9:16:34   編者:ICCSZ    
摘要：以退為進 　　作者：本刊記者 駱軼航 　　失去一個合資公司，但買入一個世界級玩家，華為參股3Com的幕后故事 　　對華為來說，
 
　　以退為進
 
　　作者：本刊記者 駱軼航
 
　　失去一個合資公司，但買入一個世界級玩家，華為參股3Com的幕后故事
 
　　對華為來說，這是一條幾經(jīng)周折且無比漫長的“國際化”曲線。
 
　　9月28日，貝恩資本（Bain Capital）與華為宣布以22億美元聯(lián)合收購曾經(jīng)顯赫一時的北美網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商3Com公司。其中貝恩資本將收購3Com超過80％的股權(quán)，華為則收購剩下的部分，3Com由此開始私有化。
 
　　從表面上看，收購的主角是全球知名的私人資本投資公司貝恩資本，而事實上，幾乎人人都再明白不過，為3Com的一潭死水注入活力的，恰是華為這個昔日曾經(jīng)親密數(shù)載而最終分道揚鑣的合作伙伴。如果未來出現(xiàn)這樣的結(jié)局，可能大家并不會意外—華為將擁有對3Com最終的控制權(quán)，貝恩則是為華為提供收購“貸款”的銀行。
 
　　這種來自東方的收購案，也再次觸碰了西方輿論敏感的神經(jīng)。不少觀察人士將此和數(shù)年前中海油競購尤尼科、聯(lián)想收購IBM PC部門相提并論，認為此舉對美國的國家安全構(gòu)成風(fēng)險。目前華為和貝恩已經(jīng)吸取中海油的教訓(xùn)，積極開展了游說工作。而貝恩亞洲業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理、該交易的策劃者竺稼也表示，這種指責忽視了華為在收購交易中持股比例的有限性，且華為之前就曾是3Com在中國的合作伙伴。同時西方世界也驚呼中國企業(yè)在短暫的沉寂后，又開始了新一輪的海外擴張。
 
　　但和中海油、聯(lián)想等買家相比，華為的故事似乎更為周折和復(fù)雜—四年前華為就與3Com成立了合資公司，由此開展國際化的另一種嘗試。但后來，在合資公司業(yè)績逐步增長的背景下，2005年華為卻出人意料的同意3Com以2800萬美元的價格收購了華為手中合資公司的2%股權(quán)，3Com成為了控制股東。到了去年，3Com又以8.82億美元收購了華為在合資公司中剩下的49%股份。而現(xiàn)在，華為又反過頭來聯(lián)合貝恩全部買下了3Com。
 
　　對華為國際化路線持批評態(tài)度的人們認為，這不過是華為與跨國公司合作上，一貫虛以委蛇、缺乏誠意且“始亂終棄”的又一例證；而一些業(yè)內(nèi)人士也私下對《環(huán)球企業(yè)家》表示，這是華為處心積慮了數(shù)年之久，一部在私下里秘密導(dǎo)演的“國際化資本運作”大戲，今天的結(jié)局已在華為的精心布局之中。
 
　　然而畢竟不能忽略的事實是，雖然最近幾年華為在國際化道路上屢有斬獲，不僅在亞洲、非洲、中東和俄羅斯的銷售業(yè)績大幅增長，而且在歐洲市場也取得了不錯的成績，如最新的案例是，去年華為和沃達豐簽署了一項為期5年的全球3G貼牌手機供應(yīng)合同。但這些都是靠華為自身的力量去贏取的大單，在這一點上，它的同城兄弟中興通訊干得也不賴—今年3月中興通訊開始為美國的運營商Sprint提供WiMAX設(shè)備；而前年中興和思科簽訂了共同開發(fā)亞太市場的戰(zhàn)略協(xié)議。
 
　　因此華為確實需要通過可靠的盟友和渠道，來向北美和歐洲市場擴展，并以低價格優(yōu)勢狙擊包括思科、北電和阿爾卡特在內(nèi)的國際競爭對手，尤其是3Com占有一定優(yōu)勢同時又是華為不擅長的企業(yè)網(wǎng)市場。所以盡管在交易宣布后，華為創(chuàng)始人任正非發(fā)表了非常官方的套話“華為相信通過新的業(yè)務(wù)重組后，3Com能夠為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)”，但仍然被業(yè)內(nèi)人士視為華為新國際化實驗的開始。　　
 
　　誰更需要誰
 
　　事實上，如果回顧華為與3Com成立合資公司從談判到運營的歷史，便不難發(fā)現(xiàn)，華為一直主導(dǎo)著事情每一步進展的節(jié)奏。比如在最初的股權(quán)分配中，3Com雖然占有51%的股份，但3Com在內(nèi)部決策和運營中體現(xiàn)的作用確實微乎其微。而且從3Com中國公司進入華為3Com合資公司的員工，大多數(shù)人因為文化差異和一些公司內(nèi)部利益分配的原因，迅速選擇了離開。
 
　　但這并不意味著，華為即是這場跨國聯(lián)姻的始作俑者。據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》從不同人士處了解，主動促成這場合資交易的，是當時已漸日薄西山的3Com公司，雙方最早接觸的時間，大約在2001年下半年。
 
　　早在1990年代中期，3Com與思科的市值曾一度持平為90億美元，然而在之后一系列的收購和研發(fā)決策上，曾經(jīng)發(fā)明以太網(wǎng)并在網(wǎng)卡時代一度輝煌的3Com卻嗅覺遲鈍地錯過了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的絕佳時機，并直接導(dǎo)致了在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品領(lǐng)域的落后，風(fēng)光逐漸不再。尤其是在高端企業(yè)網(wǎng)設(shè)備和產(chǎn)品領(lǐng)域，它甚至比不上華為這個來自東方世界的后起之秀。
 
　　故而當擅長資本運作的3Com前總裁兼CEO布魯斯·克拉夫林（Bruce Claflin）瞄準了正處于上升期的華為作為合作伙伴—后者充滿潛力和成長的空間，可以憑此挽回在北美和歐洲市場的被動局面。更何況，3Com在當初認為，華為在歐美等高端海外市場的拓展，將仍需要3Com的支持、配合與引導(dǎo)，甚至是控制。
 
　　雙方的接觸與談判持續(xù)了一年有余。盡管華為有拓展歐美市場的戰(zhàn)略需要，然而在相當長的一段時間內(nèi)卻并未表現(xiàn)出急切的合作意圖。真正推動雙方合作進程事件，是思科在2003年伊始對華為發(fā)起的關(guān)于侵犯知識產(chǎn)權(quán)的訴訟。面對前所未有的危機，華為對國際盟友的需求和依賴空前迫切。于是，數(shù)月之間，雙方關(guān)系急速升溫，并于2003年3月簽署成立合資公司的協(xié)議。
 
　　頗具戲劇性的是，這一協(xié)議簽署之后不過4天，3Com即在美國法庭上提供了對華為極其有利的證詞，并宣稱3Com“目睹了華為公司世界級的工程能力，這些產(chǎn)品是在完全尊重各公司知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上設(shè)計出來的” 。
 
　　這一事件固然體現(xiàn)了華為對于3Com在國際話語上的依賴，但更重要意義在于，華為藉此證明了其掌控事態(tài)進展的主動權(quán)。而這種“掌控一切”的意識更是無處不在地體現(xiàn)在日后合資公司的運營中。據(jù)一位從華為進入華為3Com合資公司的中層管理人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露，重要的管理崗位完全由華為原班人馬控制，內(nèi)部員工的考評和晉升也一般優(yōu)先從華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部分離到合資公司的員工，這確保任正非的意志能在合資公司內(nèi)部暢通無阻。
 
　　至于招聘流程、獨具華為特色且近乎苛刻的信息安全保密制度，而傳說中的“睡墊文化”和“思想導(dǎo)師”制，也完全承襲了華為的衣缽。針對新員工的半軍事化培訓(xùn)，索性在后來干脆搬到華為總部一起進行。
 
　　分道與棄守
 
　　有一點事實畢竟毋庸置疑，華為3Com合資公司的成立，并非是一場考慮周全，建立在充分評估和預(yù)期回報基礎(chǔ)之上的合作。對于華為而言，這是國際化試水過程中一次“冒進”的嘗試。除了從思科訴訟的泥淖中全身而出，它并未得到其他任何實質(zhì)性的益處。
 
　　按照雙方最初的約定，華為將負責合資公司內(nèi)部中國及日本的銷售，而3Com則負責其他的海外市場。隨著合資公司的持續(xù)運營，連年虧損的事實很快說明了一切—中國仍是華為3Com合資公司主要銷售業(yè)績的來源，而在歐美等海外市場，幾乎并未取得任何明顯的成效。2005年，來自中國市場的收入占據(jù)了合資公司總體收入的2/3，在一些設(shè)備產(chǎn)品的市場份額上，華為3Com甚至超過了思科，名列首位。
 
　　一位曾與華為3Com發(fā)生業(yè)務(wù)往來的管理人士對《環(huán)球企業(yè)家》分析，造成華為3Com合資公司海外業(yè)績不彰的主要因素在于3Com本身已經(jīng)日薄西山，市場銷售渠道和能力都不足以在短期內(nèi)獲得起色；而且“這種過于由華為主導(dǎo)的公司文化并不利于海外市場的拓展”，他說。更何況，高端路由器的核心技術(shù)等資源，仍然掌握在華為手中，而并非合資公司所掌握。
 
　　與此同時，華為在兩年之間的發(fā)展令海外市場愈發(fā)側(cè)目。2005年起，華為先后與西門子、北電在歐洲與北美展開OEM等形式的合作，進軍歐美市場的動作頻頻。對機會及其敏感的華為自然不會放棄任何進軍歐美市場的可能—而另一方面，它也凸顯了華為對于合資公司的失望。
 
　　而對于另一方3Com來說，合資公司的意義確實非同尋常。在合資公司被3Com收購的欠一個財季（2006年第三季度）3Com的銷售收入為3億美元，凈虧損竟為1410萬美元。但合資公司還是為3Com貢獻了1.7億美元銷售收入和1820萬美元凈利潤。可以說，與華為成立的合資公司已成為3Com不折不扣的救命稻草。為此，3Com試圖扭轉(zhuǎn)在合資公司中的被動局面，加強控制和投入。2005年11月初，3Com宣布按照兩年前合資協(xié)議，履行以2800萬美金購入華為所持的股權(quán)，從而擁有了合資公司51%的控股股權(quán)。2006年8月，接任因為業(yè)績不佳而退休的布魯斯·克拉夫林的3Com新董事長埃里克·本哈默（Eric Benhamou）透露，希望通過談判增持合資公司股份，“它將是3Com未來最重要的業(yè)務(wù)基石之一。”
 
　　這直接導(dǎo)致合資雙方分歧越來越大—對華為來說，它寄望通過合資公司打開海外市場目的不僅沒有實現(xiàn)，合資公司反而成了3Com在中國市場輸血管；而對3Com來說，自己是合資公司的大股東，卻不擁有話語權(quán)。
 
　　這種不安的氣氛被外界敏銳地捕捉到了，北電、Juniper等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備通信巨頭紛紛向華為3Com合資公司放出試探的氣球，表示收購的意愿。同時參與其中的，還包括華為邀請參與競購的投資公司—銀湖合伙公司、貝恩資本投資公司及德州太平洋集團。這至少可以說明，在啟動競購程序的一開始，華為并未完全打算放棄對3Com的擁有權(quán)，畢竟，對于想在歐美市場有大作為的華為來說，它仍然有戰(zhàn)略上的重要地位。另一方面，從那時起，貝恩資本即已成為華為在收購一事上的合作伙伴。
 
　　然而，通過搶先啟動競購程序而占據(jù)先機的，仍然是誓死捍衛(wèi)合資公司“勝利果實”的3Com，其果敢與堅決，加上不惜價格的態(tài)勢，令其它競購者望而卻步。而在競購進程的關(guān)鍵時刻，華為也最終棄守這塊被視為“雞肋”的陣地—到了去年11月，3Com以8.82億美元的價格獲得了華為3Com的全部所有權(quán)?！　?/font>
 
　　劃算的買賣
 
　　探究華為在2006年11月臨時“棄守”的原因，仍是一件頗為復(fù)雜、眾說紛紜的事：持悲觀論者認為華為已完全放棄合資公司所從事的企業(yè)網(wǎng)通信設(shè)備業(yè)務(wù)，從而運營專注于電信商領(lǐng)域；而更多人則認為華為進軍歐美市場遭遇重大挫折，不得不退出而進行“療傷”。還有一種觀點，華為已于2006年6月將港灣重歸麾下，而港灣長期以來的專長也與華為3Com頗為重合，導(dǎo)致后者最終失去了存在的必要。
 
　　曾在華為和港灣都有工作經(jīng)歷的一位管理人士對《環(huán)球企業(yè)家》表示，輕易撤出一個已經(jīng)攻城拔地的市場和地區(qū)，如此做法并非符合華為的稟性。如果徹底放棄華為3Com，則意味著華為承認當初合資的失敗，并間接承認進軍歐美市場出現(xiàn)重大失誤—崇尚“狼文化”，絕不輕易言敗的華為不會作出如此令人懊喪的決策。
 
　　而“收降”港灣的確是華為考慮暫時放棄華為3Com的一個重要原因，但它并非在于港灣與華為3Com業(yè)務(wù)的重合—畢竟，港灣還無法在海外市場，與那些國際頂尖的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商進行正面競爭。問題的關(guān)鍵在于，華為收購港灣，仍然面臨紛繁復(fù)雜的內(nèi)部消化與重新整合任務(wù)，如果短期內(nèi)再度全資收購華為3Com，內(nèi)部的整合與梳理將變得亂不可言，甚至引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的組織與管理災(zāi)難。“對于強調(diào)文化塑造與執(zhí)行力的華為來說，這可能是任正非都無法解決的問題。”這位管理人士說。
 
　　但相關(guān)人士透露，華為并未真正放棄曾經(jīng)的華為3Com，其與貝恩、德州太平洋等投資公司一直在尋找來自3Com的新機會。很快機會就已經(jīng)來臨—收購合資公司后的3Com，并未立即享受到曾經(jīng)的合資公司所輸送的新鮮血液。反之，它把自己拖入了一個新的泥淖。
 
　　首先是原有團隊的分崩離析和全線撤退。據(jù)本刊了解，3Com不遺余力地推動原有合資公司海外辦公室并入3Com的進程，德國、法國等地的原合資公司已于今年3、4月份并入3Com辦公。而海外的中方員工則不繼續(xù)在當?shù)匮娱L工作簽證的有效期限，而是回國辦理并無工作權(quán)利的商務(wù)簽證，撤退的意味不言而喻。
 
　　而在中國，華為的撤出直接導(dǎo)致原合資公司市場銷售渠道的全面變化，更何況，高端路由器的核心技術(shù)一直由華為所掌握，此時再無利用其資源進行產(chǎn)品研發(fā)的可能，加上組織管理架構(gòu)變化，以及企業(yè)文化徹頭徹尾的變革—盡管有18個月的非競爭保護期，而對于3Com來說卻是一切從頭開始，寒冬旋即來臨，而3Com在以上諸多領(lǐng)域一無所長。
 
　　最為致命的，是此番收購為3Com帶來的財務(wù)困境，在9月20日3Com公布的2008財年第一季度財報上，其收入約為3.2億美元，而虧損竟高達1870萬美元。而據(jù)知情人士透露， 3Com最初只拿出了4億美元支付給華為，剩下的4.4億美元3Com至今無力支付。
 
　　而此時，蓄勢待發(fā)的華為再度與貝恩資本搭檔，以去年的“退”成就了今年的“進”，發(fā)動了新一輪的“杠桿收購”。一個頗為值得深思的細節(jié)，足可凸顯華為抓住一切時機的精明：按照22億美元的收購總價，華為20%的股份只需要支付給3Com4億多美元的現(xiàn)金，而這筆錢正好和當初3Com收購合資公司所支付的差不多。
 
來源：環(huán)球企業(yè)家
內(nèi)容來自：本站原創(chuàng)
本文地址：http://getprofitprime.com//Site/CN/News/2007/10/23/20071023091634640625.htm 轉(zhuǎn)載請保留文章出處
關(guān)鍵字: 華為
文章標題:華為參股3Com幕后故事:以退為進 國際化曲線
【加入收藏夾】  【推薦給好友】 
免責聲明：凡本網(wǎng)注明“訊石光通訊咨詢網(wǎng)”的所有作品，版權(quán)均屬于光通訊咨詢網(wǎng)，未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載、摘編或利用其它方式使用上述作品。 已經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)使用作品的，應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)使用，反上述聲明者，本網(wǎng)將追究其相關(guān)法律責任。
※我們誠邀媒體同行合作！ 聯(lián)系方式：訊石光通訊咨詢網(wǎng)新聞中心　電話：0755-82960080-188   debison