電信設(shè)備商海外并購需考慮產(chǎn)品線互補(bǔ)性

　　新聞背景

　　據(jù)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》5月15日報道，繼聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的傳奇之后，近日業(yè)內(nèi)又傳言稱，華為將成為并購西門子通信業(yè)務(wù)的最大熱門買家。

　　易觀分析

　　從去年下半年以來，全球電信設(shè)備供應(yīng)市場開始出現(xiàn)了一輪并購和重組的熱潮。最具有代表性的大規(guī)模并購包括：愛立信收購了英國馬可尼、思科收購了科學(xué)亞特蘭大以及最近的阿爾卡特和朗訊的并購。這些并購表明全球電信設(shè)備制造市場已經(jīng)進(jìn)入一個重組期，經(jīng)過這個重組期之后，全球電信設(shè)備市場的市場集中度將顯著提升。也就是說，全球的電信設(shè)備市場的大部分份額將掌握在少數(shù)產(chǎn)業(yè)巨頭手中。

　　全球電信設(shè)備制造行業(yè)經(jīng)過近20年來的大發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入了成熟穩(wěn)定期。電信設(shè)備市場的競爭越來越依賴于規(guī)模效應(yīng)。經(jīng)過20余年的發(fā)展，電信行業(yè)的分工越來越細(xì)，在電信設(shè)備供應(yīng)商的上游已經(jīng)形成了非常成熟的電信核心技術(shù)供應(yīng)產(chǎn)業(yè)（如高通以及各種芯片供應(yīng)商等）。而電信設(shè)備供應(yīng)商為了能夠更加快速的將產(chǎn)品投入市場以迎合運(yùn)營商的需求，也越來越依賴上游的技術(shù)提供商，而只做相對淺層次的研發(fā)。這一趨勢導(dǎo)致了電信設(shè)備供應(yīng)商之間的產(chǎn)品、技術(shù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，使得電信設(shè)備商為了生存和發(fā)展不得不尋求規(guī)模性擴(kuò)張，以強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。近半年來的一系列并購正是這種規(guī)模性擴(kuò)張的表現(xiàn)。

　　同樣中國的電信設(shè)備制造商也面臨著規(guī)模擴(kuò)張的壓力，在國外的電信設(shè)備制造巨頭已經(jīng)開始擴(kuò)張的情況下，壓力尤為明顯。但是我們需要提醒國內(nèi)廠商的是，在選擇并購的對象和策略的時候，需要特別謹(jǐn)慎，從全球看并購的不成功案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功案例。

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的并購大體上有三種情況：一種是產(chǎn)品線幾乎完全重合的并購，其主要著眼于并購后的協(xié)同效應(yīng)所帶來的成本降低和市場占領(lǐng)（聯(lián)想收購IBM個人電腦部門就是這種并購的典型）；第二種是產(chǎn)品線高度互補(bǔ)，其主要是著眼于產(chǎn)品線的完善，從而可以在全面解決方案上形成競爭對手難以超越的競爭壁壘（思科對于科學(xué)亞特蘭大的并購是這種并購的成功典型）；第三種是對產(chǎn)業(yè)上游的并購，主要著眼于關(guān)鍵技術(shù)的獲取或供應(yīng)鏈的優(yōu)化（早年聯(lián)想進(jìn)入電腦主板行業(yè)是個例子）。就這三種并購策略來看，相對而言第二種和第三種并購比較容易成功，因?yàn)檫@兩種并購都是互補(bǔ)型的并購，組織機(jī)構(gòu)無需做大的調(diào)整，整合難度較小。被并購企業(yè)只要調(diào)整高管層基本上就可以了。

　　時下傳言的華為和西門子的并購，比照上述三種并購類型，應(yīng)該說是屬于第一種類型。西門子通信集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是移動通信，這塊業(yè)務(wù)和華為已經(jīng)培育了十多年的移動通信產(chǎn)品線高度重合，因此研發(fā)整合的難度和成本都將比較高。從市場角度看，市場體系本身倒是比較容易整合，但是這種整合如何才能長遠(yuǎn)地提升華為自身移動通信的品牌，這是個比較大的問題。

　　易觀觀點(diǎn)

　　因此易觀認(rèn)為，中國的設(shè)備供應(yīng)商在初涉國際并購的時候，最好先選擇相對比較容易成功的互補(bǔ)型并購策略。這樣即壯大了規(guī)模，也容易在短時間內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。