華為合資公司的探索之路 改造“土狼”文化

    華為和3COM的合資公司可能會(huì)經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，但對(duì)華為成為國(guó)際性大公司的幫助有限。
    西門(mén)子華為合資公司表面上是一家基于TD—SCDMA標(biāo)準(zhǔn)上的技術(shù)公司，但實(shí)質(zhì)上仍是市場(chǎng)和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟。
　　以華為的性格似乎不適合與“外人”做真正的技術(shù)合作？
　　華為的國(guó)際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會(huì)只于一家國(guó)外跨國(guó)合作
　　郭開(kāi)森/文
　　2004年2月12日，西門(mén)子和華為正式宣布成立TD—SCDMA合資公司。該公司總投資超過(guò)1億美元，西門(mén)子占股51%，華為占股49%。華為公司無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)總裁徐直軍表示，新合資公司的實(shí)質(zhì)意義在于TD—SCDMA技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面，而對(duì)TD—SCDMA基本專(zhuān)利的分配沒(méi)有任何影響。
　　一年前，華為與3Com成立合資公司同樣備受關(guān)注。2003年年底合資一系列面向企業(yè)用戶(hù)的路由器產(chǎn)品閃亮登場(chǎng)，華為和3Com借助各自原有的技術(shù)積累，似乎準(zhǔn)備聯(lián)起手來(lái)大干一場(chǎng)。
　　借助一系列的對(duì)外合資項(xiàng)目，華為在企業(yè)技術(shù)積累和國(guó)際化的戰(zhàn)略上能實(shí)現(xiàn)更深層次的目標(biāo)嗎？華為3Com的走勢(shì)已經(jīng)給出了答案。
　　整合之道
　　經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的艱苦談判，華為和3Com于2003年3月達(dá)成協(xié)議，組建合資公司。又經(jīng)歷了8個(gè)月的漫長(zhǎng)等待，合資公司才正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。在等待批準(zhǔn)的期間，3Com中國(guó)區(qū)與華為數(shù)據(jù)通信部門(mén)的團(tuán)體就開(kāi)始進(jìn)行整合了。
　　兩家公司有著截然不同的文化和背景：華為的人初生牛犢、生氣勃勃，3Com的人則溫文爾雅、謙虛謹(jǐn)慎，一個(gè)是在新興的中國(guó)市場(chǎng)通過(guò)拼殺成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，另一個(gè)則是以太網(wǎng)發(fā)明者和擁有全球5萬(wàn)多家渠道的老牌跨國(guó)公司，兩者能實(shí)現(xiàn)真正的融合嗎？
　　實(shí)際上，華為3Com公司更多地表露出華為的文化特點(diǎn)。公司負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的副總裁吳敬傳女士認(rèn)為盡管有這樣或者那樣的問(wèn)題，但以一方文化為主導(dǎo)的局面使得合資公司進(jìn)行管理團(tuán)體的整合時(shí)難度要小得多，據(jù)稱(chēng)，合資公司中原3Com的員工只留下了不到50人，而華為則有1500多人加入。
　　合資公司在中國(guó)的首要任務(wù)就是要在行也和企業(yè)用戶(hù)市場(chǎng)上取得突破。2003年，華為在中國(guó)的企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)中的營(yíng)業(yè)額為25億元，3Com則是3億元，而整個(gè)企業(yè)網(wǎng)用戶(hù)的大蛋糕卻接近200億元?！拔覀兤髽I(yè)網(wǎng)市場(chǎng)上的份額仍小得可憐。”華為3Com公司總裁鄭樹(shù)生說(shuō)，華為以往在營(yíng)銷(xiāo)上優(yōu)勢(shì)主要集中于多年培育起來(lái)的和各地電信公司的關(guān)系資，源而對(duì)于行業(yè)，中小企業(yè)市場(chǎng)華為的經(jīng)驗(yàn)也僅僅開(kāi)始于2000年。
　　要實(shí)現(xiàn)“1＋1＞2”效果，當(dāng)務(wù)之急是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商渠道體系的整合，，據(jù)稱(chēng)，合資公司執(zhí)行的渠道很大程度上是延續(xù)原來(lái)華為數(shù)據(jù)通訊部門(mén)的渠道政策，但是渠道管理與政策制定實(shí)際上并非華為所長(zhǎng)，2000年，華為提出“陽(yáng)光行動(dòng)”計(jì)劃，開(kāi)始正式建立企業(yè)級(jí)中低端數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的渠道，經(jīng)過(guò)3年多的努力，華為在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)中的份額也只達(dá)到了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科的一半左右。
　　因此，在合資公司中出現(xiàn)了一個(gè)耐人尋味但并不意外的人事安排，合資公司渠道業(yè)務(wù)部總監(jiān)由來(lái)自3Com的張建軍擔(dān)任，原華為數(shù)據(jù)通訊部門(mén)的渠道總監(jiān)談兵，則主要負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，同時(shí)在渠道業(yè)務(wù)部中兼任行業(yè)渠道支持部長(zhǎng)。
  　目前，華為3Com公司擁有國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)中最龐大數(shù)量的渠道隊(duì)伍：6家分銷(xiāo)總代理和4家產(chǎn)品總代理組成的10家一級(jí)渠道體系，800多家具備認(rèn)證代理商和高級(jí)認(rèn)證代理商資格的二級(jí)渠道體系，但是數(shù)量不等于質(zhì)量。合資公司計(jì)劃在2004年4月份以前再做一次大的渠道整合。將現(xiàn)有的6家分銷(xiāo)總代理調(diào)整為3家。
  　合資公司在上海的一家二級(jí)渠道代理商認(rèn)為，現(xiàn)在華為3Com公司的渠道代理政策比起原來(lái)3Com的政策要“嚴(yán)”很多，也充分體現(xiàn)了華為的文化。華為在渠道管理上往往不自覺(jué)的對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商要求很多，經(jīng)銷(xiāo)商幾乎沒(méi)有任何隱私，而3Com以往的做法要靈活很多，也寬松很多。在新的渠道政策下，她打算重新尋找定位，逐漸從單純的分銷(xiāo)和零售轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)行業(yè)客戶(hù)，做解決方案，原因是“本來(lái)利潤(rùn)都很薄了?！?BR>    總的來(lái)說(shuō)，兩家公司渠道上還是有很強(qiáng)的互補(bǔ)性的，3Com原來(lái)在中國(guó)有400多家企業(yè)產(chǎn)品的渠道，華為也是400家，仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，彼此沖突或者真正重合的渠道只有30多家，提起合資公司的前景，原華為公司大部分員工都充滿(mǎn)了憧憬。
    各有所求
    “華為3Com合資的動(dòng)機(jī)是，華為利用3Com技術(shù)授權(quán)，3Com利用華為在國(guó)內(nèi)的渠道銷(xiāo)售?！边@是外界一個(gè)誤解，至少是一種商業(yè)邏輯的簡(jiǎn)單化詮釋?zhuān)?A href="http://getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為3Com公司的意義遠(yuǎn)不止于此。
    成立伊始，華為3Com公司即肩負(fù)雙重職能：從市場(chǎng)目標(biāo)上看，通過(guò)兩家公司的合力，合資公司有望在中國(guó)和日本市場(chǎng)最大程度地?fù)屨计髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額，從市場(chǎng)開(kāi)拓上看，合資公司能夠在國(guó)際市場(chǎng)上為3Com全球接近5萬(wàn)家渠道提供有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的OEM產(chǎn)品。
    換句話(huà)說(shuō)，這是繼去年由于和思科的訴訟而黯然推出美國(guó)市場(chǎng)后華為走向歐美主流市場(chǎng)的又一次重大努力。通過(guò)合資公司，3Com為華為構(gòu)思了一套解決方案貼牌，也就是說(shuō)，華為作研發(fā)和產(chǎn)品，3Com做渠道，至少表面上看是一個(gè)互補(bǔ)性很強(qiáng)的“完美”方案。在產(chǎn)品上，華為像思科一樣，提供從高端到低端幾乎所有產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)思科產(chǎn)品98%的性能，而價(jià)格只有思科的60%，而20多年德精耕細(xì)作使得3Com在中小企業(yè)行業(yè)客戶(hù)中的口碑相當(dāng)不錯(cuò)，在歐洲市場(chǎng)有無(wú)可比擬的渠道優(yōu)勢(shì)。況且，3Com在歐美市場(chǎng)是知名品牌，而華為還不是。
    合資對(duì)于3Com來(lái)說(shuō)，也是勢(shì)在必行的，“對(duì)3Com公司來(lái)講，其實(shí)更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的更深入的了解?！眳蔷磦髡f(shuō)，這是3Com愿意用1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)專(zhuān)利授權(quán)和中國(guó)區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因，局域網(wǎng)市場(chǎng)獨(dú)步天下的3Com，由于沉溺于過(guò)去的成功而沒(méi)有看到互聯(lián)網(wǎng)的巨大機(jī)遇。從而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敗下陣來(lái)，成就了思科的一代霸業(yè)，再想追趕的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)失去了路由器和高端設(shè)備等高端市場(chǎng)，此時(shí)再下重注為時(shí)已晚，借助與華為的合作，3Com希望重新進(jìn)入當(dāng)年自己“一不小心”丟掉的高端市場(chǎng)。
    但是華為的主要收入和利潤(rùn)來(lái)源并不來(lái)自企業(yè)網(wǎng)用戶(hù)。而是來(lái)自于電信用戶(hù)。將網(wǎng)絡(luò)部分資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過(guò)與3Com這樣的國(guó)際性公司的合作，獲得與國(guó)際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗(yàn)，才能進(jìn)入夢(mèng)寐以求的歐美主流高端市場(chǎng)，。因此，華為的國(guó)際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會(huì)只于一家國(guó)外跨國(guó)企業(yè)合作。
    即使在中低端的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外市場(chǎng)拓展上，華為也不希望將雞蛋放在一個(gè)籃子里，也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們?cè)谌毡臼袌?chǎng)上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們?cè)跉W洲正在談更多的合作伙伴。”華為3Com公司總裁鄭樹(shù)生的言外之意顯然是，華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。
    這一非排他性的戰(zhàn)略合作方案也埋下了一個(gè)不大不小的隱患：除中國(guó)以外的海外市場(chǎng)開(kāi)拓和后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)上，合資雙方是否會(huì)就一些具體問(wèn)題而產(chǎn)生分歧，從而不能達(dá)成一致？
    改造“土狼”
    一位華為公司的創(chuàng)業(yè)元老認(rèn)為，以往華為的營(yíng)銷(xiāo)比較粗放，適合做電信局這樣的大客戶(hù)，用錢(qián)和人去“砸”開(kāi)市場(chǎng)，而國(guó)際化的大公司，營(yíng)銷(xiāo)是集約式和精細(xì)化管理的，從這個(gè)意義上看，3Com與華為有互補(bǔ)性，合資公司管理層中負(fù)責(zé)渠道與財(cái)務(wù)的經(jīng)理人來(lái)自3Com，也是因?yàn)?com能夠在華為相對(duì)粗放的文化中注入一些精細(xì)的元素，從這個(gè)意義上看，任何人都有理由相信，合資公司至少不會(huì)經(jīng)營(yíng)得太壞。
    但是，對(duì)于華為這種志存高遠(yuǎn)的公司，難道就為了合資而合資嗎？華為3Com公司是否能夠幫助華為在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)更深層升華？
    要真正成為國(guó)際化大的公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是，不同于“土狼”的“大象”文化，但是華為3Com的企業(yè)文化和行為方式都已經(jīng)不知不覺(jué)地延續(xù)著原來(lái)華為的傳統(tǒng)。從這個(gè)意義上看，華為3Com為整個(gè)大華為走向國(guó)際化作出的貢獻(xiàn)是有限。
    “以華為的文化是不太愿意立即能獲得市場(chǎng)收益的技術(shù)研發(fā)上與別人展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的”。華為的某位原高層人士稱(chēng)華為與西門(mén)子在TD—SCDMA上的合資，西門(mén)子占控股地位，公司中2/3的員工來(lái)自西門(mén)子，與華為3Com公司的架構(gòu)恰好相左，即是一個(gè)明證。
    未來(lái)3G市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，是遠(yuǎn)比華為3Com所做的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域更重要的一步棋，但是，華為卻因基礎(chǔ)專(zhuān)利不足而無(wú)法獲得合資公司的控制權(quán)，西門(mén)子華為成立合資公司可以看成是華為在未來(lái)3G三大標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)“排隊(duì)”姿態(tài)。在WCDMA上，華為為西門(mén)子依然是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于這一重點(diǎn)市場(chǎng)，華為很自信。
    同樣，華為與NEC，英飛凌、微軟合作，與日本京瓷公司在小靈通手機(jī)上的合作，實(shí)際上都是為了打通從系統(tǒng)設(shè)備到接入終端的整個(gè)鏈條，從而既樹(shù)立起華為品牌又獲得利潤(rùn)的務(wù)實(shí)之舉，但剝開(kāi)這些合作的表象，背后的實(shí)質(zhì)都只是純粹為了抓短期的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而很難提升到長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)和基礎(chǔ)的研究合作的戰(zhàn)略高度，因此這樣這一系列眼花繚亂的合作對(duì)于改造華為的文化都意義不大。
    自公司成立到現(xiàn)在，華為在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的判斷上幾乎沒(méi)有出過(guò)大的錯(cuò)誤，也許沒(méi)有進(jìn)入小靈通業(yè)務(wù)是唯一的一個(gè)錯(cuò)誤，而這一決定就是個(gè)性鮮明的“老板”在力排眾議的情況下做出來(lái)，華為內(nèi)部人士私下表示，李一男，鄭寶用等“副手”離開(kāi)后，華為內(nèi)部已經(jīng)找不到能夠在戰(zhàn)略高度“挑戰(zhàn)”老板的人了，因此很多決策雖然也經(jīng)過(guò)了集體討論，但最終還是“老板”拍板。公司的決策機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決，而過(guò)于強(qiáng)烈的“人治”因素可能是華為成為國(guó)際化大企業(yè)的最大障礙。
    改造華為的難題，不是成立幾個(gè)合資公司就能夠解決的。