分析：上海貝爾阿爾卡特的力量之源與暗礁

    凌曼文/文
    股權(quán)結(jié)構(gòu)既可能是上海貝爾阿爾卡特的力量之源，也可能成為無(wú)法繞開的暗礁，關(guān)鍵就看這“黃金一股”到底發(fā)揮了多大的價(jià)值。
    2004年1月1日，上海貝爾阿爾卡特(ASB)在新年的第一天迎來(lái)了新總裁——Gerard Dega。這位法國(guó)人在來(lái)到上海之前是阿爾卡特集團(tuán)法國(guó)、中東、中南亞、印度和非洲五個(gè)地區(qū)的總裁，在集團(tuán)內(nèi)占有非常重要的地位。同時(shí)，Gerard Dega的前任楊安卓離開上海，奔赴阿爾卡特澳洲任職。
　　對(duì)比前后兩任總裁在阿爾卡特集團(tuán)內(nèi)的地位和專長(zhǎng)，可以一窺阿爾卡特集團(tuán)對(duì)ASB分階段的控制重點(diǎn)：第一任總裁楊安卓在臺(tái)灣地區(qū)擔(dān)任總裁的工作經(jīng)歷，是一個(gè)不錯(cuò)的“整合界面”。在合并初期，阿爾卡特挑選了這樣一個(gè)具有“同根市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)”、相對(duì)了解中國(guó)文化的人來(lái)?yè)?dān)任總裁，其良苦用心自不必說(shuō)。
　　不過(guò)有人當(dāng)時(shí)就曾預(yù)言，楊安卓將是一位過(guò)渡性人物。今天，阿爾卡特派出Gerard Dega這位集團(tuán)的實(shí)力派，似乎也在證明，阿爾卡特要在2004年進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)ASB的控制，并且對(duì)ASB寄予了更大的期望。
　　2001年10月，阿爾卡特抓住了50%＋1股中的“黃金一股”，成為象征性的“外方控股”企業(yè)，業(yè)界很多人認(rèn)為ASB這種“外商控股的大型國(guó)資企業(yè)”是國(guó)內(nèi)電信設(shè)備廠商中最先進(jìn)的公司模式，這種特殊的股權(quán)構(gòu)成將成為ASB的力量之源。畢竟，上海貝爾雄厚的政府背景以及遍布全國(guó)的營(yíng)銷平臺(tái)，加上阿爾卡特全面的產(chǎn)品線和世界領(lǐng)先的研發(fā)資源，看上去絕對(duì)是一個(gè)完美的組合。
　　在ASB成立一年多的時(shí)間里，這一股帶來(lái)的“高效率的股權(quán)結(jié)構(gòu)”，是促進(jìn)了內(nèi)外資企業(yè)思維方式和經(jīng)營(yíng)理念的整合，還是徹頭徹尾的只是“看上去很美”？
　　制度之變
　　在ASB迎接新年的晚會(huì)上，ASB董事長(zhǎng)、中方股東代表袁欣向前任總裁楊安卓贈(zèng)送禮物，感謝他兩年來(lái)為ASB作出的貢獻(xiàn)。這位曾經(jīng)被稱作“第一位掌握實(shí)權(quán)的外方總裁”的楊安卓在兩年里領(lǐng)導(dǎo)ASB的團(tuán)隊(duì)做出的成績(jī)不乏可圈可點(diǎn)之處。
　　但凡是中外合資企業(yè)，成立之后大都會(huì)經(jīng)歷一次經(jīng)營(yíng)和管理制度的巨變。ASB宣布成立之后，阿爾卡特著手做的第一件事情就是對(duì)ASB的內(nèi)部管理實(shí)行變革，包括財(cái)務(wù)管理、研發(fā)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等都進(jìn)行了不小的調(diào)整。
　　對(duì)于阿爾卡特主導(dǎo)的這些“大手筆”，中方股東們基本上還是很認(rèn)同的。不過(guò)，這與阿爾卡特的“黃金一股”沒有直接關(guān)系，因?yàn)樵趦?yōu)化制度和管理這個(gè)方向上，中外雙方原本就沒有分歧。袁欣甚至坦言，過(guò)去的上海貝爾，絕對(duì)是粗放型經(jīng)營(yíng)的代表?！安慌峦饨缧υ挘菚r(shí)候甚至出現(xiàn)現(xiàn)金告罄的時(shí)候！”袁欣說(shuō)道，“我們就是要用阿爾卡特的國(guó)際規(guī)范管理來(lái)治中國(guó)企業(yè)身上的頑癥。”
　　袁欣對(duì)當(dāng)前公司的財(cái)務(wù)狀況十分滿意，“我們資金流轉(zhuǎn)速率，從原來(lái)的每年不到兩次，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了四次，明年預(yù)計(jì)可以達(dá)到五次到六次；在應(yīng)收帳方面，原來(lái)我們高達(dá)10億美元，現(xiàn)在已經(jīng)降了至少50%，并且還在繼續(xù)下降。”
　　西方公司的預(yù)算體制確實(shí)使得ASB獲益匪淺，ASB甚至自認(rèn)為是國(guó)內(nèi)業(yè)界“財(cái)務(wù)最健康的公司”。不少原上海貝爾的管理者都聲稱，在ASB，“每年做預(yù)算就像扒層皮”的痛苦是以前從來(lái)沒有過(guò)的。其預(yù)算過(guò)程要嚴(yán)密按照業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，還要能夠通過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)部審核體系?！芭e個(gè)最簡(jiǎn)單的例子吧，過(guò)去公司食堂用的消毒藥水，從來(lái)都是用完了就讓廠家送，到年底結(jié)賬的時(shí)候用多少就算多少。現(xiàn)在不行了，必須要事先做好預(yù)算！”一位財(cái)務(wù)人員說(shuō)。
　　被優(yōu)化的不僅僅是財(cái)務(wù)控制，ASB的研發(fā)人員也遭“洗腦”。ASB部分研發(fā)部門已經(jīng)通過(guò)了CMM3認(rèn)證，這主要是為了對(duì)開發(fā)過(guò)程進(jìn)行規(guī)范化操作和管理。與此同時(shí)，阿爾卡特非常強(qiáng)調(diào)要讓其全球技術(shù)庫(kù)成為每一個(gè)研發(fā)人員都可以補(bǔ)充能量的加油站。國(guó)際化的研發(fā)環(huán)境使ASB的研發(fā)人員有了更加開闊的視野，也擁有了更多分享和溝通的渠道。
  　今天，上海貝爾阿爾卡特已成為阿爾卡特全球三大研發(fā)支柱之一。ASB的研創(chuàng)中心已申請(qǐng)多項(xiàng)專利，完成4G研發(fā)方面的部分功能定義，參與了國(guó)家863項(xiàng)目組4G項(xiàng)目的第一階段測(cè)試，并且表現(xiàn)出色。據(jù)稱，ASB已經(jīng)承擔(dān)了阿爾卡特20%的3G研發(fā)任務(wù)。為了促使ASB的研發(fā)力量持續(xù)提升，在全球市場(chǎng)不景氣的情況下，阿爾卡特甚至寧愿關(guān)閉了好幾處海外研究機(jī)構(gòu)，省下錢來(lái)投資ASB的研發(fā)。很顯然，下了血本的阿爾卡特為了把ASB的研發(fā)能力真正整合進(jìn)來(lái)，不可能不在研發(fā)管理制度上首先進(jìn)行強(qiáng)化。
    不過(guò)，新制度與前上海貝爾的員工們的工作方式也確實(shí)有許多不協(xié)調(diào)?！艾F(xiàn)在上班不讓上網(wǎng)瀏覽，連郵件的收發(fā)都受到限制?！币晃谎邪l(fā)部門的員工多少有點(diǎn)抱怨，“我們過(guò)去習(xí)慣了在網(wǎng)上看看大事，用郵件聯(lián)絡(luò)感情，現(xiàn)在這種管理多少讓人覺得不近情理?！?BR>    “制度背后代表的是一個(gè)可以被有效管理和控制的流程，有些東西是必須堅(jiān)持的?！盇SB前任總裁楊安卓曾經(jīng)這樣在內(nèi)部用婉轉(zhuǎn)的口氣闡述過(guò)自己的強(qiáng)硬觀點(diǎn)。由此也可以看出，國(guó)外的管理制度移植到中國(guó)企業(yè)和中國(guó)員工身上，并不是一個(gè)一步到位的過(guò)程。
    2002年5月成立的ASB，是由5000名上海貝爾員工、200名阿爾卡特中國(guó)員工、800名上海貝爾阿爾卡特移動(dòng)系統(tǒng)有限公司的員工組合而成的，對(duì)這樣一個(gè)構(gòu)成復(fù)雜的企業(yè)進(jìn)行制度上的梳理和改造，顯然不是一、兩年就可以完成的事情。道理即使如此，但一個(gè)令人深思的現(xiàn)象是，到2003年底ASB中來(lái)自不同“母企業(yè)”的員工甚至還在執(zhí)行不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。
    過(guò)程與結(jié)果之爭(zhēng)
    阿爾卡特為ASB帶來(lái)了很多市場(chǎng)化條件下現(xiàn)代企業(yè)所必需的新思想。這種思想和制度上的變化，除了在員工級(jí)別需要從制度變成意識(shí)慢慢消化之外，在公司的中方高層那里聽到的絕大部分都是支持的聲音。
    中方高層沒有人會(huì)質(zhì)疑阿爾卡特帶領(lǐng)的是一個(gè)正確的方向，但是一個(gè)正確的方向，也需要一個(gè)對(duì)“度”的合理把握。而恰恰在這個(gè)“度”上，ASB中外雙方的分歧開始出現(xiàn)了。
    ASB變化最大，也是麻煩最多的恐怕還是在銷售平臺(tái)和銷售制度的調(diào)整上。這實(shí)際上是ASB整個(gè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的龍頭。今天，ASB已經(jīng)把早期的諸多產(chǎn)品事業(yè)部，改組成為三大集團(tuán)，即固定通訊集團(tuán)、移動(dòng)通訊集團(tuán)、企業(yè)級(jí)客戶集團(tuán)。而不同集團(tuán)中的客戶關(guān)系管理、銷售管理等方面，也一直在按照阿爾卡特思維模式構(gòu)想的制度進(jìn)行調(diào)整。
    這種調(diào)整，短期內(nèi)對(duì)“中國(guó)式”的客戶關(guān)系的穩(wěn)定也許會(huì)有一些消極的作用。記者從某運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部得知，本來(lái)ASB說(shuō)好按“江湖規(guī)矩”給該運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)人員“紅包”，合同都簽了，但是后來(lái)ASB強(qiáng)化管理，“紅包”被取消了。
    與阿爾卡特帶來(lái)的科學(xué)管理相比較，上海貝爾為ASB創(chuàng)造的則是真金白銀的收入。歷數(shù)ASB成立之后拿下的所有單子，很多客戶都是“國(guó)字”背景。同時(shí)，上海貝爾具有的政府背景、營(yíng)銷平臺(tái)、生產(chǎn)基地也正在為ASB的成長(zhǎng)源源不斷地輸送著養(yǎng)料。
    也許正是因?yàn)橹蟹綄?shí)際上承擔(dān)著ASB的銷售，ASB的一位中方高層并不避諱自己的擔(dān)憂：“我不反對(duì)注重過(guò)程，但是希望不要只看過(guò)程，最后結(jié)果沒有了。中國(guó)現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)是不成熟的市場(chǎng)，可能我們還來(lái)不及關(guān)注過(guò)程是不是完美，就要去盡力爭(zhēng)取結(jié)果，去非常快速地響應(yīng)。這種情況下，過(guò)程與結(jié)果之間要有個(gè)平衡。”
    當(dāng)然，ASB外方的觀點(diǎn)也很直接：“如果不看過(guò)程只抓訂單，很有可能最后發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很大的窟窿。在市場(chǎng)和客戶成熟度不夠的地方，廠商只有先成熟起來(lái)，才能奪得更多的機(jī)會(huì)。”
    兩種說(shuō)法當(dāng)然各有各的道理。合資公司中方與外方的觀點(diǎn)矛盾，是否維持在“合理沖撞”的范圍之內(nèi)，可能是將來(lái)ASB能否一路走好的關(guān)鍵。
    誰(shuí)的ASB？
    一位ASB高層對(duì)記者分析：對(duì)比歐洲和美國(guó)的IT公司在中國(guó)公司的負(fù)責(zé)人，美國(guó)公司一般更加信任本地人，而歐洲公司則很少任用本地人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人。“在特色鮮明的中國(guó)市場(chǎng)上，具備國(guó)際化意識(shí)的中國(guó)人相比外方代表更加了解本地情況，也能夠更加穩(wěn)定地為本地市場(chǎng)服務(wù)?！边@位人士說(shuō)道，“阿爾卡特應(yīng)該清楚地看到這一點(diǎn)！”
    作為控股50%＋1股的阿爾卡特集團(tuán)來(lái)說(shuō)，擁有的是合資公司總裁的任命權(quán)，而不控股的中方卻擁有董事長(zhǎng)的任命權(quán)。ASB執(zhí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁制，董事會(huì)是決策層，總裁是執(zhí)行層。換句話說(shuō)，來(lái)自袁欣的決策必須要通過(guò)法方總裁才能貫徹下去。大家意見統(tǒng)一的時(shí)候無(wú)所謂，一旦有了分歧，到底誰(shuí)說(shuō)了算其實(shí)很微妙。
    分歧其實(shí)并不可怕，關(guān)鍵是，是不是至少可以有一個(gè)“一言九鼎”的明顯的強(qiáng)勢(shì)力量，這樣，弱勢(shì)力量哪怕在保留意見的同時(shí)，也會(huì)認(rèn)同強(qiáng)勢(shì)力量的決策，并且認(rèn)真的付諸實(shí)施。實(shí)際上，這就是股權(quán)結(jié)構(gòu)之所以被所有的中外合資企業(yè)特別重視的原因。因?yàn)榇蠹叶紦?dān)心，出現(xiàn)50對(duì)50股權(quán)結(jié)構(gòu)下互相“扯皮”的現(xiàn)象，從而在業(yè)績(jī)上“拖后腿”。
    ASB作為關(guān)鍵行業(yè)的外商控股的大型國(guó)資企業(yè)，其出現(xiàn)有著復(fù)雜的歷史背景。而阿爾卡特50%＋1股的“控股”——這種全世界商業(yè)歷史上也絕無(wú)僅有的特例，曾經(jīng)被評(píng)論為中國(guó)政府為了兌現(xiàn)WTO在電信方面的承諾而做出的讓步。于是，中方、外方對(duì)這“黃金一股”恐怕也就有著各自不同的理解和價(jià)值定位了。
    據(jù)說(shuō)，ASB的市場(chǎng)部人員在為企業(yè)設(shè)計(jì)廣告詞時(shí)曾經(jīng)大費(fèi)腦筋。因?yàn)锳SB特殊的企業(yè)性質(zhì)讓他們?cè)诒硎錾细械椒浅ｎ^疼。最終，經(jīng)過(guò)千挑萬(wàn)選，選定的廣告詞只有6個(gè)字：“中國(guó)的，世界的”。在這6個(gè)字之中，“ASB到底是誰(shuí)的”還是一個(gè)模糊不清的概念。