華為國(guó)際化之路異常艱難 國(guó)際化門(mén)檻繞不過(guò)

　　吳建國(guó)/文
  　編者按：華為從一家很小的通信產(chǎn)品代理商發(fā)展成國(guó)內(nèi)首屈一指的電信設(shè)備供應(yīng)商，其超常的成長(zhǎng)速度和獨(dú)特的企業(yè)文化讓很多人為之著迷，而總裁任正非的低調(diào)又為其增添了幾分神秘感。我們推出“解讀華為系列文章”，從戰(zhàn)略機(jī)制、企業(yè)文化、國(guó)際化、接班人等層面對(duì)其進(jìn)行細(xì)致入微的解剖和分析，希望能給讀者更多的啟發(fā)。
　　2003年，華為的海外銷(xiāo)售額達(dá)到10億美元，占到其整體銷(xiāo)售額的近1/3。作為中國(guó)電信設(shè)備供應(yīng)商的龍頭企業(yè)，從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重點(diǎn)，這種歷史性轉(zhuǎn)折，對(duì)許多希望成為國(guó)際級(jí)企業(yè)的中國(guó)公司而言，無(wú)疑有著很大的借鑒意義。
　　國(guó)際化，無(wú)法繞過(guò)的門(mén)檻
　　中國(guó)加入WTO以后，國(guó)際化愈加成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展中無(wú)法繞過(guò)的門(mén)檻。而華為提早將國(guó)際化作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設(shè)備市場(chǎng)來(lái)看，進(jìn)入21世紀(jì)之后，雖然移動(dòng)通信與寬帶網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)仍有較快的增長(zhǎng)，但中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度已明顯放緩，電信運(yùn)營(yíng)商固定資產(chǎn)投資的年平均增長(zhǎng)率，從1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(資料來(lái)源：CCIC)。華為、上海貝爾(阿爾卡特控股之前)、中興三家公司作為國(guó)內(nèi)的主要設(shè)備供應(yīng)商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場(chǎng)的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品交換機(jī)、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額都已超過(guò)30%。但大家都已清楚地認(rèn)識(shí)到，隨著市場(chǎng)增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，以維持自身的持續(xù)發(fā)展。
　　三家公司都開(kāi)始加大新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力度，但真正的差異還是在戰(zhàn)略發(fā)展路徑上。2001年7月，阿爾卡特公司以50%+1股的模式控股上海貝爾，使一家國(guó)有控股的合資企業(yè)變成了一家跨國(guó)公司的控股企業(yè)。阿爾卡特可以整合其在國(guó)內(nèi)林林總總的合資企業(yè)，迅速擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的地位與影響，并獲得其全球戰(zhàn)略布局中在亞太地區(qū)重要的制造、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)基地。
  　中興通訊則采取了一種相對(duì)穩(wěn)健的做法——國(guó)內(nèi)國(guó)際雙線(xiàn)發(fā)展，仍以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主。在產(chǎn)品策略方面，中興重點(diǎn)與日本、韓國(guó)企業(yè)進(jìn)行OEM/ODM方式合作，這既能充分利用已有的遍布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，快速推出產(chǎn)品以獲得收入增長(zhǎng)，又能彌補(bǔ)在研發(fā)實(shí)力上與華為存在的差距，以差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，逐步實(shí)現(xiàn)由跟隨向超越的質(zhì)變。這也應(yīng)驗(yàn)了一個(gè)企業(yè)界普遍承認(rèn)的道理，沒(méi)有一家企業(yè)甘做一輩子的“老二”，不是不想做老大，只是時(shí)機(jī)不到而已。
  　中興海外市場(chǎng)的發(fā)展重心集中在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。據(jù)中興內(nèi)部人士透露，2002年中興國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額為2億美元，2003年約6億美元，剛過(guò)華為國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售額的一半。這與其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與華為銷(xiāo)售差距的快速縮小形成鮮明對(duì)比。
    早在1994年，當(dāng)華為自主開(kāi)發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌?chǎng)地位時(shí)，任正非就預(yù)感到未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈和參與國(guó)際市場(chǎng)的意義。這一年，華為第一次在北京參加國(guó)際通信展，1996年開(kāi)始開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。
    農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市
    華為國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，與國(guó)際同類(lèi)產(chǎn)品相比，除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，它可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。
    隨后，華為開(kāi)始考慮發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)開(kāi)拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司(貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立)，以本地化模式開(kāi)拓市場(chǎng)。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。南美市場(chǎng)的開(kāi)拓并不順利，1997年就在巴西建立了合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定市場(chǎng)地位，一直到2003年，華為在該地區(qū)的銷(xiāo)售額還不到1億美元。
    2000年之后，華為開(kāi)始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。特別是在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
    此后，華為開(kāi)始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上有所動(dòng)作。在西歐市場(chǎng)，從2001年開(kāi)始，以10G 
    SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎?A href="http://getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。2003年的銷(xiāo)售額約為3000萬(wàn)美元，預(yù)計(jì)2004年可以達(dá)到5000萬(wàn)美元的規(guī)模。就北美市場(chǎng)而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，目前僅僅銷(xiāo)售了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。
    為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規(guī)模，迅速提升了自己的軟件開(kāi)發(fā)水平，成為了國(guó)內(nèi)唯一一家達(dá)到CMM 
    5級(jí)認(rèn)證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過(guò)這些機(jī)構(gòu)引入國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供支持與服務(wù)。
    解決企業(yè)國(guó)際化的深層次問(wèn)題
    華為總裁任正非很早就認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國(guó)際化，只是其表象問(wèn)題，管理水平的國(guó)際化和資本運(yùn)作的國(guó)際化，才是華為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重要舉措。
    1.管理水平與國(guó)際接軌
    任正非認(rèn)為，職業(yè)化管理和國(guó)際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。華為從1997年開(kāi)始，就與國(guó)際著名管理顧問(wèn)公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。
    緊接著，華為又醞釀業(yè)務(wù)流程的變革。1999年，華為與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流程變革咨詢(xún)合同，在其幫助下啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程變革。
    在職業(yè)化管理和核心業(yè)務(wù)流程重整的基礎(chǔ)之上，從2003年開(kāi)始，華為又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過(guò)去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線(xiàn)/準(zhǔn)事業(yè)部制改變，化小利潤(rùn)中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，增強(qiáng)“以小搏大”的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    ⒉籌備境外上市
    華為從2001年開(kāi)始考慮以定向私募的方式，邀請(qǐng)若干家國(guó)際知名企業(yè)成為其少數(shù)股東，并計(jì)劃在私募完成后境外上市。此舉與TCL的目的類(lèi)似，希望透過(guò)資本形成緊密合作的紐帶，借國(guó)際一流公司的實(shí)力，幫助自己早日實(shí)現(xiàn)國(guó)際化夢(mèng)想。2001年，華為將其非核心業(yè)務(wù)華為電氣出售給美國(guó)愛(ài)默生公司，除了獲得60億元人民幣的收入外，也是在為更大規(guī)模的國(guó)際化資本運(yùn)作做嘗試和鋪墊。
    這些年來(lái)，非公眾公司性質(zhì)以及高度分散的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)華為未來(lái)國(guó)際化發(fā)展帶來(lái)許多的限制。首先是透明度問(wèn)題，由于華為不是上市公司，不需要履行信息披露的義務(wù)，前些年又比較刻意地封鎖一些消息，造成了外界對(duì)華為的種種猜測(cè)，這些給華為尋求與國(guó)際公司的廣泛合作制造了障礙。
    華為國(guó)際化的四道關(guān)
    雖然華為在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓方面取得了比較大的進(jìn)展，但與期望目標(biāo)還存在著很大的差距。2002年，華為的國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售額約為5.5億美元，占總銷(xiāo)售額的21%，但由于居高不下的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，其凈利潤(rùn)水平非常低，同時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售收入的減少，華為的整體銷(xiāo)售額從2000年的220億元，2001年的255億元，到2002年的220億元，基本處于平穩(wěn)狀態(tài)，而凈利潤(rùn)卻從2000年的58億元，2001年的28億元，下降到了2002年的9億元。由此看來(lái)，華為希望通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，實(shí)現(xiàn)其持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)。
    總的來(lái)說(shuō)，可以用“異常艱難”來(lái)概括華為8年的國(guó)際化歷程。正如任正非總裁在1997年引用先人的話(huà)所說(shuō)的，是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”。究其根本，主要存在以下問(wèn)題：
    1.國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)二線(xiàn)作戰(zhàn)的資源配置問(wèn)題
    為了加大對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的投入，華為從2000年開(kāi)始，逐步將公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將抽調(diào)到國(guó)際市場(chǎng)。原華北片區(qū)總經(jīng)理兼北京代表處代表丁少華被派往沙特阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國(guó)，原新網(wǎng)市場(chǎng)部總經(jīng)理曹松潔被派往南部非洲，華為各海外區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，也都由原來(lái)負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的華為市場(chǎng)部的總裁和副總裁擔(dān)綱，任正非總裁也有一半以上的時(shí)間在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)來(lái)回穿梭走訪(fǎng)。原來(lái)非常強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部的力量受到了嚴(yán)重影響，許多辦事處主任，都是1998年之后進(jìn)入公司的年輕員工，經(jīng)驗(yàn)上還有欠缺，這使得華為與中興等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上爭(zhēng)奪客戶(hù)的能力差距逐漸縮小。
    另外，華為之所以遲遲不愿進(jìn)入小靈通市場(chǎng)，除了對(duì)該市場(chǎng)規(guī)模與周期的戰(zhàn)略性判斷失誤有關(guān)之外，還與小靈通只是面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與華為的國(guó)際化戰(zhàn)略不相匹配有關(guān)。這卻給了中興和UT斯達(dá)康一個(gè)進(jìn)入“無(wú)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域”的千載難逢的機(jī)會(huì)。
    2.國(guó)際品牌的建立
    中國(guó)國(guó)內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)的價(jià)值非常有限。一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的品牌，越是經(jīng)營(yíng)高端產(chǎn)品，則國(guó)際影響力就越低。同樣，國(guó)內(nèi)一流企業(yè)的核心能力，不論是市場(chǎng)運(yùn)作、核心技術(shù)，還是人才儲(chǔ)備，在國(guó)際化環(huán)境中基本上很難稱(chēng)其為優(yōu)勢(shì)。
    華為一直在考慮自有品牌與貼牌并行的方式。在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，以雙方共有的品牌進(jìn)行銷(xiāo)售，但當(dāng)時(shí)主要還是采取自有品牌方式。經(jīng)過(guò)幾年的探索后發(fā)現(xiàn)，即使在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，品牌建立的過(guò)程也相當(dāng)漫長(zhǎng)，而在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的。
    基于此，1998年后，華為開(kāi)始考慮與許多國(guó)際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，將華為的移動(dòng)交換機(jī)和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國(guó)際市場(chǎng)上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷(xiāo)售。由于雙方力量對(duì)比存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，歷時(shí)三年，才在2002年達(dá)成協(xié)議，但成效不大。華為在2000年與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以朗訊品牌在全球進(jìn)行銷(xiāo)售，由于當(dāng)時(shí)朗訊“內(nèi)外交困”的處境，沒(méi)有把心思放在與華為的合作上，同時(shí)，朗訊對(duì)華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無(wú)法達(dá)成。
    在這些艱苦的談判過(guò)程中，感觸最深的是對(duì)方已經(jīng)對(duì)華為日益強(qiáng)大的實(shí)力產(chǎn)生了非常強(qiáng)烈的畏懼，一位國(guó)際著名企業(yè)的CTO在參觀考察華為的研發(fā)和生產(chǎn)基地之后說(shuō)：“現(xiàn)在終于知道誰(shuí)是我們真正的對(duì)手了。”目前，除了思科已經(jīng)明確將華為列為其全球最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，業(yè)內(nèi)大部分的國(guó)際一流企業(yè)也均把華為列為第一陣營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不愿意僅僅因?yàn)槎唐诶娴目紤]而“引狼入室”，將華為帶入北美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。
    盡管如此艱難，華為始終沒(méi)有放棄在這方面的努力，終于在2003年與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道以及產(chǎn)品成本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華為則可以利用3Com在國(guó)際市場(chǎng)的品牌和地位，以3Com的品牌銷(xiāo)售合資公司生產(chǎn)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“借船過(guò)河”的目的。之所以能夠與3Com實(shí)現(xiàn)合資，主要原因還是雙方的規(guī)模實(shí)力比較接近，同時(shí)，華為在國(guó)際市場(chǎng)的渠道營(yíng)銷(xiāo)方面一直處于劣勢(shì)，而3Com正面臨比較大的經(jīng)營(yíng)困難，迫于思科強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也希望尋找一條“聯(lián)合抗戰(zhàn)”的生路。
    ⒊營(yíng)銷(xiāo)人才與營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)
    國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷(xiāo)售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷(xiāo)模式，希望將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場(chǎng)領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)比較有效，在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)根本行不通。
    其一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)以人脈關(guān)系為主的市場(chǎng)，而發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)則相對(duì)成熟和理性。對(duì)于國(guó)內(nèi)的“老大們”而言，完全依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)發(fā)展，就像當(dāng)年的“義和團(tuán)”，以“大刀長(zhǎng)矛”對(duì)付“洋槍洋炮”。
    其二，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)20多年的短暫歷史及環(huán)境的特殊性，決定了我們無(wú)法產(chǎn)生高端的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)人才。華為派出的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，許多是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)久經(jīng)考驗(yàn)的精兵強(qiáng)將，但面對(duì)國(guó)外的政治文化環(huán)境、語(yǔ)言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往顯得無(wú)所適從，英雄們竟無(wú)用武之地。
    目前華為的三大區(qū)域市場(chǎng)是獨(dú)聯(lián)體、亞太、中東北非，但是西歐、北美兩大市場(chǎng)卻占據(jù)全球電信市場(chǎng)近80%的份額。因此，加快引入具有國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人才，充實(shí)華為的本部與區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，應(yīng)該是一種更為明智的選擇。
    從根本上解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，采取類(lèi)似海爾開(kāi)拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。
    4.產(chǎn)業(yè)類(lèi)型差異所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)難度
    從產(chǎn)業(yè)類(lèi)型上，可以將向國(guó)際市場(chǎng)拓展的國(guó)內(nèi)企業(yè)分為以下三類(lèi)。第一類(lèi)是以格蘭仕為代表的代工式企業(yè)，成本優(yōu)勢(shì)是它們的勝負(fù)手。第二類(lèi)是以海爾、TCL等為代表的傳統(tǒng)行業(yè)的自有品牌企業(yè)，除具備制造優(yōu)勢(shì)之外，還要有更強(qiáng)的綜合能力和資本實(shí)力。第三類(lèi)就是以華為為代表的所謂新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，它們?cè)谧呦驀?guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程中所面臨的阻力最大。面對(duì)思科、諾基亞、摩托羅拉、西門(mén)子、愛(ài)立信等清一色國(guó)際一流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，有點(diǎn)像中國(guó)足球隊(duì)與世界聯(lián)隊(duì)之間的比賽。所幸，華為經(jīng)過(guò)多年的艱苦努力，已經(jīng)讓我們看到了一絲曙光，思科對(duì)華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟案，就是在其數(shù)據(jù)產(chǎn)品挺進(jìn)北美市場(chǎng)，對(duì)思科的根基市場(chǎng)產(chǎn)生威脅的背景下發(fā)生的。
    華為的紅旗究竟能夠打多久，取決于華為國(guó)際化發(fā)展的進(jìn)程。我們希望看到，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，任正非總裁可以寫(xiě)出一篇題為《華為之火，可以燎原》的文章。
    作者為深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)