任正非：華為的冬天過了嗎？

    見習記者程旭
    綜合報道
    3G，讓沐浴其中的華為感受到了春天陽光的溫暖。但是，2004年的華為仍舊面臨轉(zhuǎn)型期的艱難，更面臨接班人問題的考驗。一個不容忽視的問題越來越清晰地擺在任正非的面前——他能否領導華為順利轉(zhuǎn)型？
　　曙光初現(xiàn)
　　5年漫長的苦苦等待，華為終于守得云開見月明。
　　每年將研發(fā)資金的1／3用于3G、先后耗資40億元人民幣、投入3500人馬開發(fā)的3G技術，在2003年終于贏得了市場的青睞。
　　2003年12月18日，華為和香港第五大電訊運營商SUNDAY與華為簽訂價值9億港幣的3G合同。
　　一周后的12月24日，由華為技術有限公司獨家承建的阿聯(lián)酋電信WCDMA 3G網(wǎng)絡正式投入商用。
　　此前，華為公司宣布，已全面掌握WCDMA核心技術，成為全球少數(shù)幾個能夠提供全套商用系統(tǒng)的廠商之一。華為WCDMA系統(tǒng)已完成與業(yè)界主流廠家的設備和終端的對接測試，建設了20余個試驗和預商用網(wǎng)絡，已經(jīng)具備了大規(guī)模商用的能力。
　　此前，華為還在國內(nèi)WCDMA試驗網(wǎng)成功展示了3G MMS(多媒體短信)。WCDMA的商用手機和支持彩信的GSM手機完成了MMS業(yè)務的互通。
　　2003年的華為亦終于沒能抵御終端市場的誘惑，告別《華為基本法》中固守的電信設備制造商的宣言，進軍手機市場。2003年9月17日，德國芯片制造商英飛凌Infineon和華為宣布，合作開發(fā)低成本3G手機平臺。雙方各將投入2000萬美元用于合作項目的開發(fā)。
  　據(jù)悉，基于該平臺的手機預計將于今年中面市。
    觀察家們認為，目前業(yè)界生產(chǎn)3G手機的廠商主要集中在研發(fā)支持多媒體通信、高速數(shù)據(jù)、滿足高端客戶的WCDMA手機，價格昂貴，但這種狀況將很快因華為與英飛凌的合作而改變。
    有關機構(gòu)預測，到2006年，我國將新增移動電話用戶1.6億，其中1.2億為話音用戶，這預示著3G手機面臨一個比小靈通更廣大的發(fā)展空間。
    2003年華為公司在海外市場連續(xù)取得重大突破.據(jù)華為公司透露，2003年其銷售額將達到300億元，其中海外銷售收入10億美元。據(jù)國際權(quán)威咨詢機構(gòu)Dittberner的報告，截至2003年9月，華為NGN(下一代網(wǎng)絡)產(chǎn)品已經(jīng)獲13%的全球市場份額，僅次于北電排名第二。
    “幾年前，華為不惜血本連續(xù)投入一點也沒有回報的3G領域，搞得現(xiàn)在相當一部分員工還買不起房子，這些錢都是從員工嘴里省出來的。幸運的是華為終于看到了3G的曙光……天道酬勤，華為活過來了?！币幻?A href="http://getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為技術人員說。
    任正非在幾年前預言的華為的冬天是否已經(jīng)悄然過去？但任正非并不這么認為。在他思想里，華為的冬天不是一個物理上的概念，更多是一種危機意識，這種危機意識是永恒的，只要華為存在，就沒有消失的一刻。
    從另外的角度看，華為面臨的轉(zhuǎn)型問題亦是冬天的一部分。
    艱難轉(zhuǎn)型
    比較華為創(chuàng)始階段與現(xiàn)在，可以清晰地發(fā)現(xiàn)華為轉(zhuǎn)型的痕跡。盡管這種轉(zhuǎn)型不一定是理性的，而可能完全是出于“狼性”本能的轉(zhuǎn)型——總是循著血腥味前進。
    華為的轉(zhuǎn)型囊括了所有方面。在技術研發(fā)上，由前期完全利用本土資源，在國內(nèi)進行以跟蹤國際先進技術為主的獨立自主研發(fā)——到綜合利用國際國內(nèi)智力、物力資源，在國際國內(nèi)都設立研究機構(gòu)，且以國際研究機構(gòu)為主力，在追蹤世界先進技術的基礎上，進行適當超前的研發(fā)?？梢灶A見，未來的華為可能會以技術領先者的角色引導和改變這個世界的生活。但華為公司并不認同這種技術策略，華為一名中層領導認為，華為始終是從客戶需求出發(fā)，以市場為導向的。
    在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)方面，華為從開始以技術含量較低的單一的交換機產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在以路由器等技術含量更高的網(wǎng)絡設備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品等5大主業(yè)，上千種產(chǎn)品的綜合性電信設備提供商。在營銷模式上，華為由初創(chuàng)時期，從偏遠農(nóng)村等低端市場做起，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機會。到如今，占領多項通信技術制高點，開始從香港和阿聯(lián)酋等發(fā)達的國家和地區(qū)的高端市場切入。
    營銷上，由原來以單一的國內(nèi)市場為主到國際國內(nèi)市場并進。但是即使是2003年10億美元的海外銷售在華為整體銷售額中仍只占1／4的份額，與華為在國際戰(zhàn)略上的巨大投入相比，海外銷售目前尚沒有取得最大效益。華為距離真正的國際化尚有很大一段距離。
    在華為為轉(zhuǎn)型做的種種努力的背后我們還很難看到具有戰(zhàn)略意義的重大突破。從這個角度來說，華為的轉(zhuǎn)型尚遠沒有結(jié)束也許僅僅是個開始。
    一個企業(yè)領袖的真正核心競爭力是領導企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的能力。華為能否在任正非任上成功轉(zhuǎn)型與任正非的核心競爭力有直接關系。
    隨著任正非年齡漸長華為接班人問題再次引起外界的關注這也是關系到華為能否順利轉(zhuǎn)型的重要因素。一名曾經(jīng)的華為高層認為任正非的最大失誤或許就是沒有為華為培養(yǎng)起來合適的接班人。
    很多華為老臣認為任正非的能力和價值決定了華為的今天，如果華為的接班人問題解決不好華為的未來就讓人很擔憂。