朗訊涅槃之道“女郭士納”花80億美元裁員8萬

    “一個好的公司和一個不好的公司根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司?！痹诤陀浾呓粋€小時的暢談之后，馮健(化名)用了這句話作為總結。
    馮現(xiàn)在是朗訊科技(中國)有限公司的一位工程師，在2001年朗訊在中國的首次裁員計劃中，馮離開了朗訊，但在2003年朗訊中國研發(fā)中心成立之際，馮又回到了朗訊。
    從2000年到2003年間，朗訊在全球裁減了占公司原有員工總數(shù)近2/3的工作職位，歷時3年，裁員8萬，16億美元的投入，朗訊裁員終得以成正果。
    “朗訊的一個原則就是，始終堅持以人為本的原則，無論公司的經(jīng)營狀況處在怎樣的階段?！?A href="http://getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e6%9c%97%e8%ae%af&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">朗訊科技(中國)有限公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)張銘在接受記者采訪時表示。
    裁員的藝術
    “那種感覺有點像電影《第六感》那樣，很難描述?！瘪T回憶2001年被裁時的情景。
    2001年1月份，朗訊公布了首批裁員計劃。按照這個計劃，在全球范圍內(nèi)，將有約1.6萬的工作崗位被裁，占朗訊員工總數(shù)的15%，這1.6萬個崗位的裁減，是按照這樣的步驟安排的，公布之后的6個月之內(nèi)，也就是到8月份之前，實現(xiàn)裁員10000人，年底前再裁員6000，主要休中在銷售、市場、組織職能以及產(chǎn)品的生產(chǎn)部門。
    中國公司也成為首批被裁的對象之一。
    馮健還很清楚地記得，那一天是2月9日，星期五。那天在上班的路上，馮健的眼皮就一直跳個不停，一到達辦公室，就打開了電腦，那封讓所有員工都擔心吊膽的郵件出現(xiàn)他的信箱中。
    在此之前，朗訊全球裁員的消息已經(jīng)公開，中國公司也為此專門向大家傳達過這個消息，并預先打了預防針，稱雖然中國不是裁員主力戰(zhàn)場，但隨著全球業(yè)務的重組，中國地區(qū)仍會有人員的流動。
    “這也是在我的意料之中的，他們找我談過，希望我能適應調(diào)整，去另外一個部門，但我拒絕了?！瘪T說。
    盡管早有心理準備，但馮健還是暈乎了好一陣才適應過來。當主管和人力資源部的人員開始正式進場通知的時候，辦公室里的過分的平靜和凝重還是讓人感覺喘不過氣來。
    接下來便是在監(jiān)督之下整理個人物件，辦理離職手續(xù)，由于一切早已在預先的規(guī)劃之中，所以整個過程操作起來并沒有花多少時間，按照規(guī)定，被裁員工將在6點鐘之前離開辦公室，本來想多呆一會兒在馮擔心影響其他同事的工作和情緒，提前了4個小時離開，而面對首次裁員的朗訊員工甚至不知道用怎樣的方式來和被裁的員工告別。
    “我將我辦公桌上的一個小型雕塑留給了和我一同進入公司的伙伴，而他在8個月之后，也被裁掉了?！瘪T健說。
    馮不記得和他一批被裁掉的有多少朗訊的員工，但他記得那天他所在的辦公室被裁的有3個。
    朗訊科技(中國)有限公司隨后公布的數(shù)字是200人，主要為技術人員和銷售人員，首批裁員的范圍涉及北京、上海和青島。
    離開朗訊，馮獲得了一筆較為豐厚的補償金，如果他在三個月沒有找到新的工作崗位，他還可以享受朗訊提供的就業(yè)培訓。但實際上，以馮在朗訊的技術經(jīng)驗，很快就在一家中國本地的通訊的技術經(jīng)驗，很快就在一家中國本土的通訊公司中謀得高職。
    據(jù)曾在朗訊科技(中國)有限公司擔任人力資源總監(jiān)的林剛此前的介紹，當時朗訊的裁員計劃是有著清楚的規(guī)劃，裁員對象重點為以下幾種：一是拒絕變革者。裁員是為了變革，因為變革所以裁員，拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉；二是重疊的人員。組織結構的調(diào)整必然造成部門重疊，工作崗位亦重疊，精簡是必然的；三是無法勝任或不愿意調(diào)整到新崗位的人；四是能夠精簡的人員。像外包業(yè)務的員工，職能部門和行政部門的崗位。
    在裁員的過程中，朗訊也盡量能夠做得人性化一些，提前退休、剝離和分拆、出售業(yè)務部門成了首選的裁員方法，16億美元的裁員補償基金讓所有離開朗訊的員工都獲得足夠的經(jīng)濟補償，而人力資源部也對一些曾經(jīng)的核心員工保持一定時期的跟蹤。
    但不景氣的大環(huán)境讓朗訊的裁員一瀉不止。
    在2001年8月，朗訊已經(jīng)完成裁員10，500人，本來預計的6000人裁員計劃變成了1.7萬，在這1.7萬的二次裁員計劃中，其中有8500人是通過提前退休來實現(xiàn)的，有5000名是外包員工。通過剝離業(yè)績較好的Agere部門，將2萬名朗訊員工分離出去，通過出售光纖業(yè)務部門，分流了6000名員工。
    2001年10月23日，朗訊公布的第四財政季度報告稱，盡管在其大規(guī)模的裁員和壓縮生產(chǎn)線后運營費用得到了降低，但第四財季的虧損仍高達88億美元，其中80億美元是為裁員和壓縮生產(chǎn)線埋的單，同時再次宣布了2萬人的裁員計劃。
    再過一年的2002年10月，朗訊公司其2002財年報告時，繼續(xù)虧損，又宣布裁員1萬人。
    2003財年結束時，朗訊的全球員工只有3.5萬人左右，是2000財年的1/3。
    裁員的價值
    2003年10月22日對通訊巨頭朗訊來說，應該是一個值得慶祝的日子。在當日公布的第四財季業(yè)績報表中，朗訊終于可以宣布獲利，揭掉長達3年的虧損的帽子。
    盡管9900萬美元對一個市值近千億美元的企業(yè)來說，尚是“小意思”，但對于朗訊來說，卻是意義非常。
    歷時3年的重組，80億美元的成本，裁員8萬人的代價終于有了可以體現(xiàn)價值的時候。
    對于朗訊現(xiàn)任董事長兼CEO帕特里夏-魯索女士來說，2003財年的報告無疑讓她達到了電信權力的頂峰，這個中文名字叫做陸思博的“女郭士納”，在11月份訪問中國時接受媒體采訪時曾自信地放言，“一個涅槃的朗訊將重現(xiàn)世界”。
    陸思博的成功也終于證明了三年前重新執(zhí)掌朗訊的前掌門人蕭克當時極力堅持重組和裁員計劃的慧眼。
    2001年初，上任的蕭克宣布了拯救朗訊的重組新計劃。在蕭克的“拯救朗訊”計劃中，除了對戰(zhàn)略重組、管理模式再造之外，其中重要一項是“降低運營成本”，朗訊由此開始全球范圍內(nèi)的裁員。蕭認為，朗訊要脫胎換骨，必須要在人事上大下功夫，配合戰(zhàn)略重組而對人力資源進行整合和高效利用。
    蕭克的計劃和陸思博有效的執(zhí)行，終于讓朗訊贏來了久而未見的陽光。
    “這是朗訊的晴天，”馮健這樣形容他的心情，“我問了幾個朗訊以前的同事，大家聽說贏利的消息都感交集。”
    裁員的效果之所以能夠?qū)崿F(xiàn)的一個重要原因在于，沒有讓裁員成為公司惟一行動。在進行裁員的同時，朗訊在中國至少配合進行了幾個方面的工作。
    首先在中國進行了大范圍的重組，改原來的以產(chǎn)品為核心的組織模式，實行更為嚴格的財務控制，降低生產(chǎn)和運行成本；在業(yè)務結構上，分拆、剝離、出售了部分業(yè)務，同時挺進新的業(yè)務領域；在人力資源戰(zhàn)略上，本土化力度大大推進，一大半的外籍經(jīng)理被調(diào)離中國，各大區(qū)的領導全部換成中國人，同時不停止吸納新鮮血液。
    隨著朗訊業(yè)績的抬頭，朗訊在全球各地開始更大力度的招聘工作，在今年6月，朗訊宣布在中國投入5000萬美元設立研發(fā)中心，并在北京、上海、南京、青島等地舉行了多次大型的招聘會。馮健在這個時候又回到了朗訊。
    “我還是喜歡在朗訊工作，”轉(zhuǎn)了一圈的馮并不同意“歸零”的說法，“要找到一個你喜歡的工作并不容易，我在朗訊不是為了錢。”
    “朗訊屬于那種比較傳統(tǒng)的公司，雖然做技術，但節(jié)奏不像其他IT公司那么快，做決定很慎重，相對比較穩(wěn)健。另外，員工之間，上下級之間氣氛比較融洽，公司對員工比較關心。”張銘接受記者采訪時這樣闡述朗訊的文化和吸引力。
    今年宣布裁員的大企業(yè)一覽表(不完全統(tǒng)計)
    時間 公司 裁員 舉措 裁員數(shù)量
    2003年10月29日 索尼 全球裁員 10%
    2003年9月15日 朗訊科技 再次裁員 5000-1萬
    2003年8月20日 安捷倫 第三次裁員
    2003年8月19日 IBM 芯片部門 裁員
    2003年8月6日 路透社 核心部門 裁員
    2003年7月26日 愛立信 6萬人
    2003年7月23日 柯達 第三次裁員
    2003年7月19日 波音公司 5000人
    2003年6月20日 新加坡航空公司 56年來首次裁員
    2003年2月12日 微軟 因重組裁員10％