最新一期的哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇文章《挽救失效的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)》,文中指出:培訓(xùn)掠走了公司巨額資金。美國(guó)公司在員工培訓(xùn)與教育上投入巨大,僅2015年就在美國(guó)本土耗費(fèi)1600億美元,全球范圍內(nèi)花費(fèi)近3560億美元,但這些投資并未得到理想的回報(bào)。
調(diào)查發(fā)現(xiàn),管理者發(fā)現(xiàn)自己不可能將學(xué)到的有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作和相互協(xié)作的知識(shí)應(yīng)用到組織中,因?yàn)樗麄兠媾R太多管理和組織障礙:戰(zhàn)略不夠清晰、前任總經(jīng)理自上而下的管理風(fēng)格、政治氛圍濃厚、跨職能沖突。
美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)(Corporate Leadership Council)于2011年對(duì)來(lái)自50個(gè)組織的近1500名高層管理者展開(kāi)調(diào)查,其中四分之三受訪者對(duì)所在公司的學(xué)習(xí)和發(fā)展職能表示不滿(mǎn),只有四分之一受訪者表示該職能對(duì)公司業(yè)績(jī)有重要意義。
哈佛商學(xué)院的艾米•埃德蒙森(Amy Edmondson)和卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的阿妮塔•伍利(Anita Woolley)合作的研究結(jié)果吻合。她們的研究表明,組織須在培訓(xùn)干預(yù)的“種子”生長(zhǎng)之前開(kāi)墾出“沃土”。在《挽救失效的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)》中指出,若推動(dòng)組織改革與發(fā)展的努力獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者支持,且被多數(shù)人所理解,那么教育和培訓(xùn)的受歡迎度就會(huì)很高。原因在于,這樣的努力激勵(lì)員工學(xué)習(xí)、改變;為員工創(chuàng)造應(yīng)用所學(xué)的條件;促使個(gè)人和組織效率快速提升;以及推動(dòng)有助于持續(xù)學(xué)習(xí)的體系。也就是說(shuō),相對(duì)于個(gè)人問(wèn)題解決組織問(wèn)題更為關(guān)鍵。
為什么大量的企業(yè)和高管熱衷于用培訓(xùn)來(lái)解決問(wèn)題,這是由于下面的邏輯。
我們看到大量中國(guó)企業(yè)也存在這樣的問(wèn)題,希望通過(guò)成立企業(yè)大學(xué)、開(kāi)展大量培訓(xùn)來(lái)解決諸如領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、跨部門(mén)溝通、責(zé)任心、主人翁意識(shí)等問(wèn)題。我們說(shuō)這是領(lǐng)導(dǎo)者的“偷懶”或者是“片面”思維。造成問(wèn)題的原因往往是組織性、系統(tǒng)性的,而領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到,或者是希望通過(guò)最為簡(jiǎn)單的培訓(xùn)來(lái)解決問(wèn)題。作者曾經(jīng)在《培訓(xùn)進(jìn)化論:從培訓(xùn)專(zhuān)家到學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)師》一書(shū)中指出,造成問(wèn)題的原因往往有以下維度,我們可以看出這里面的大部分原因都是組織性的、系統(tǒng)性的。
在《挽救失效的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)》一文中指出了,造成組織問(wèn)題的常見(jiàn)6大障礙:
1)戰(zhàn)略和價(jià)值觀闡釋不清楚,往往導(dǎo)致工作主次難分;
這是鮮明的戰(zhàn)略制定和分解方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在中國(guó)大量企業(yè)存在,我們?cè)?jīng)為一家醫(yī)藥物流企業(yè)實(shí)施《戰(zhàn)略解碼和績(jī)效管理》項(xiàng)目,發(fā)現(xiàn)3個(gè)高管班子對(duì)于公司戰(zhàn)略的描述都不一致,總經(jīng)理在闡述公司戰(zhàn)略時(shí)都不清晰,而中層管理者在被問(wèn)到公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí),回答都是云里霧里。試想,在這樣模糊的戰(zhàn)略描述環(huán)境下,員工又怎能很好的貫徹執(zhí)行管理意圖,如何支撐到戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2)高管脫離團(tuán)隊(duì),對(duì)拓展新方向積極性不高,或認(rèn)識(shí)不到自身行為需要改進(jìn)的地方;
3)自上而下或自由放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,阻礙員工坦誠(chéng)討論問(wèn)題;
2和3是典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)題。在任何一次培訓(xùn)調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn)中高層管理者說(shuō)問(wèn)題時(shí),往往會(huì)往下說(shuō),也就是在領(lǐng)導(dǎo)眼里員工問(wèn)題一大堆,員工就應(yīng)該惡補(bǔ)各種執(zhí)行力、責(zé)任心、主人翁等職業(yè)素養(yǎng)知識(shí),員工就應(yīng)該提升各種溝通、思維等方法技巧。很少有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)識(shí)到自身的問(wèn)題。
其實(shí),在需求診斷三維模型中,我們看到大量問(wèn)題的產(chǎn)生其實(shí)都是來(lái)自于上面,來(lái)自于中高管,最需要做出改變的往往是高管。
4)組織設(shè)計(jì)較差,造成不同業(yè)務(wù)、職能或地區(qū)間缺乏協(xié)作;
這是組織架構(gòu)、制度流程方面的問(wèn)題。尤其是我們?cè)?A href="http://getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%9f%b9%e8%ae%ad&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">培訓(xùn)需求挖掘中出現(xiàn)的“跨部門(mén)溝通”常常是這個(gè)原因造成的,這時(shí)我們給員工培訓(xùn)再多的溝通技巧也無(wú)濟(jì)于事。
5)領(lǐng)導(dǎo)者在人才問(wèn)題上花費(fèi)的時(shí)間過(guò)少,關(guān)注也不夠;
這是“輔導(dǎo)”方面的問(wèn)題,人才培養(yǎng)是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)之一。而領(lǐng)導(dǎo)者往往忽視這方面的工作,更多將責(zé)任歸咎于HR部門(mén)或者是員工自己。領(lǐng)導(dǎo)者站在組織角度和團(tuán)隊(duì)角度觀察下屬,輔導(dǎo)下屬和要求下屬做出改變,其效果往往會(huì)比單純的培訓(xùn)要好的多。
6)員工不敢告訴高管團(tuán)隊(duì)影響組織效率的障礙。
這是企業(yè)文化或者是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)題。高管對(duì)一線問(wèn)題關(guān)注少,不愿意聽(tīng)問(wèn)題,或者是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)勢(shì),不擅長(zhǎng)聆聽(tīng)。這是影響組織效率的重要原因,也是造成培訓(xùn)無(wú)效的障礙。
基于這6大障礙,文章也對(duì)人才發(fā)展給出了6大建議:
1. 高管團(tuán)隊(duì)闡明價(jià)值觀,以及一個(gè)激勵(lì)人心的戰(zhàn)略方向。
2. 團(tuán)隊(duì)匿名收集反應(yīng)管理者和員工內(nèi)心真實(shí)的評(píng)論和見(jiàn)解,然后診斷阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行和學(xué)習(xí)的障礙。接下來(lái)團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)組織的職位、責(zé)任和關(guān)系,從而克服障礙,促進(jìn)改革。
3. 日常輔導(dǎo)和過(guò)程咨詢(xún)幫助員工在重新設(shè)計(jì)的組織中變得更有效。
4. 組織在有需要的地方安排培訓(xùn)。
5.用個(gè)人和組織績(jī)效的新指標(biāo)來(lái)評(píng)估行為改變的成效。
6. 選擇、評(píng)估、發(fā)展和提升人才的體系要不斷調(diào)整,反應(yīng)并維持組織行為改變的效果。
基于以上分析,我們也給培訓(xùn)從業(yè)人員提出5大建議:
1、要有Whole Picture
站得高才能看得遠(yuǎn)看得全。不能僅僅拘泥于員工的個(gè)性化問(wèn)題和行為,要習(xí)慣站到公司戰(zhàn)略角度、組織發(fā)展角度系統(tǒng)化看問(wèn)題。尤其是現(xiàn)在恰逢各企業(yè)制定明年戰(zhàn)略的時(shí)期,培訓(xùn)管理者更要主動(dòng)去捕捉戰(zhàn)略級(jí)信息,從中挖掘出培訓(xùn)可以協(xié)助解決的問(wèn)題。
2、要贏得高管支持
盡管是老生常談,但是培訓(xùn)管理者往往認(rèn)為的是管理者應(yīng)該重視培訓(xùn)。但是我們要思考
“他們?yōu)槭裁匆匾?A href="http://getprofitprime.com/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%9f%b9%e8%ae%ad&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">培訓(xùn)?”
“我們的培訓(xùn)項(xiàng)目是否值得他們重視?”
“為了贏得他們支持,我們需要做些什么?”
主動(dòng)出擊,深入了解他們心中所想,將學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式與他們的痛點(diǎn)問(wèn)題建立關(guān)聯(lián),通過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)的成功來(lái)逐步建立信任。這是我們的常規(guī)邏輯。
3、要找到真實(shí)需求
真實(shí)需求一定是透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的,是從組織和個(gè)人角度找到培訓(xùn)可以支撐的改善點(diǎn)。比如現(xiàn)象可能是溝通問(wèn)題,但本質(zhì)可能是組織流程問(wèn)題,也可能是員工匯報(bào)工作的技巧問(wèn)題。所以要找到真實(shí)需求是需要深入調(diào)研,需要?jiǎng)兘z抽繭進(jìn)行分析。
4、要敢于觸碰組織問(wèn)題
培訓(xùn)人最為擅長(zhǎng)的是用課堂的老師培訓(xùn)解決學(xué)員個(gè)人技巧問(wèn)題,所以其對(duì)組織的影響往往有限。而整個(gè)大的趨勢(shì)來(lái)看,培訓(xùn)需要往深水區(qū)走,我們發(fā)現(xiàn)組織問(wèn)題后,要通過(guò)搞定中高管或業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人,讓他們意識(shí)到真實(shí)問(wèn)題所在,敢于建議甚至實(shí)施大的項(xiàng)目。包括建議組織架構(gòu)調(diào)整、流程梳理、策略創(chuàng)新等方面的內(nèi)容,成為績(jī)效顧問(wèn)。
5、要推動(dòng)效果的發(fā)生
“目標(biāo)導(dǎo)向“我們提的很多,但是培訓(xùn)項(xiàng)目的真正目標(biāo)是什么呢?一定是帶來(lái)學(xué)員甚至是組織的變化。要想帶動(dòng)這種變化,就要有持續(xù)的跟蹤、評(píng)估、輔導(dǎo)等措施。所以,培訓(xùn)一定不是單一的面授活動(dòng),而應(yīng)該是有問(wèn)題診斷、方案制定、實(shí)施與運(yùn)營(yíng)、跟蹤與輔導(dǎo)、評(píng)估與改進(jìn)等序列活動(dòng)。
來(lái)源: i人事