人才標準：有能力不如有潛力？

　　•如果有人頂撞你，你會作何反應(yīng)?

　　•如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見?

　　•如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進行個人發(fā)展?

　　•如何建立學(xué)習(xí)型組織?

　　•如何了解未知的領(lǐng)域?

　　提問題時，應(yīng)要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。

　　另外，重視招聘過程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開設(shè)有效評估培訓(xùn)項目，甚至有一批經(jīng)過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。

　　留住高潛力人才

　　一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。丹尼爾•平克(Daniel H. Pink)在他的《動力》(Drive)一書中所述，我們大多數(shù)人，尤其是知識型員工的源動力有三：

　　自主權(quán)——掌控自我人生之自由;

　　一技之長——在專業(yè)上追求卓越;

　　目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。

　　當(dāng)然，經(jīng)濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。

　　組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權(quán)：

　　任務(wù)(要做的事)

　　時間(何時做事)

　　團隊(和誰一起做事)

　　以及技術(shù)(如何做事)

　　組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。

　　企業(yè)最后的任務(wù)是，為高潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。

　　地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預(yù)測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動機強烈的人才;在追求有挑戰(zhàn)性目標時敢為人先;為人謙虛，把集體放在個人之上;充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動;以及具有克服挫折和障礙的決心。

　　但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素?？傊?，無論在組織的哪一層級，現(xiàn)在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。

　來源：獵你獵頭學(xué)院

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