華為3Com賣了個(gè)好價(jià)錢 任正非“卸磨賣驢”

　　任正非又一次讓我們見識了他的高明。

　　12月5日，美國3Com公司正式宣布，以8.82億美元收購旗下合資公司華為3Com(以下簡稱H3C)中華為公司所持有的49%股份。

　　2003年11月H3C成立之初，3Com投資1.6億美元現(xiàn)金，且以其在中國與日本的業(yè)務(wù)作價(jià)，占股49%。華為則以其現(xiàn)有交換機(jī)、路由器業(yè)務(wù)，加上銷售、市場、工程資源及人員作價(jià)1.782億美元，占股51%。

　　3年前華為和3Com走到一起，完全是由于相互需要。2002年，剛發(fā)動(dòng)對美國市場強(qiáng)攻的華為遭到了對手思科的殘酷圍剿。2003年初，思科更在美國起訴華為侵犯其產(chǎn)品專利，華為的國際化進(jìn)程到了最艱難的時(shí)刻。令人叫絕的是，老道的任正非走出了一招妙棋——與思科在美國的老對手3Com結(jié)盟，幫助華為完成在北美市場的布局。3Com不單出示了對華為有利的證據(jù)，幫助華為扭轉(zhuǎn)與思科訴訟戰(zhàn)的被動(dòng)地位，2003年3月，雙方更是成立合資公司，成為一條戰(zhàn)壕里的伙伴。

　　H3C成立后，華為在全球企業(yè)網(wǎng)市場上與H3C并行展開業(yè)務(wù)，華為將除了面向運(yùn)營商的核心路由器以外的全部路由器、交換機(jī)產(chǎn)品線以及其中的知識產(chǎn)權(quán)和其他數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)悉數(shù)注入H3C。在國際市場上，華為和H3C在各自專注的領(lǐng)域內(nèi)互為代理，銷售對方的產(chǎn)品或者由華為直接OEM生產(chǎn)H3C的產(chǎn)品。

　　H3C的成立，不僅讓華為得以享受3Com廣泛的渠道和在歐美的知名度，增加了華為對外抗拒思科的砝碼，同時(shí)，華為也學(xué)到了3Com的財(cái)務(wù)體系、渠道管理和法律平臺等國際化管理方式，這對華為來說是難得的國際市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。另外，H3C的成立還間接緩沖了從華為出走的前副總裁李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)所帶來的競爭壓力。

　　不過，隨著華為2005年在歐洲市場的層層推進(jìn)，以及牽手西門子、北電在歐洲與北美展開合作，H3C的歷史使命已經(jīng)完成。此時(shí)華為也由于加快了對國際市場的開拓，面臨資金捉襟見肘的難題。

　　而對3Com來說，目前H3C則是一張不可多得的“戰(zhàn)略牌”。近年來，3Com業(yè)績每況愈下，H3C的重要性卻與日俱增。在中國市場，H3C在企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的出貨量已超過思科，成為渠道中第一品牌。海外市場特別是中國市場將是3Com的主要增長點(diǎn)，3Com對H3C自然“志在必得”。早在2005年11月，3Com公司就以2800萬美元的價(jià)格從華為手里買走了合資公司2%的股權(quán)，以51%的股份一躍成為H3C絕對控股股東。

　　對于分手，3Com也顯然更加急迫。按照合資公司成立時(shí)的協(xié)議，兩家公司均有權(quán)在2006年11月設(shè)立競購程序，購買對方所持股份。華為想要更高的現(xiàn)金回報(bào)，3Com則更希望收編H3C的業(yè)務(wù)，雙方一拍即合。3Com于2006年11月15日正式啟動(dòng)了競購流程，而華為也最終于12天后接受了3Com的報(bào)價(jià)。

　　“現(xiàn)在華為向國際市場每推進(jìn)一步，都需要真金白銀去開路。從H3C退出將獲得69億元人民幣的現(xiàn)金，這對需要資金支持的華為來說可謂及時(shí)雨，這筆錢將有利于助推華為進(jìn)行國際化。”華為公司高級顧問吳春波對《商務(wù)周刊》分析說。

　　盡管H3C在中國市場已經(jīng)樹立起了一定的品牌形象，但華為顯然不會擔(dān)心出售H3C會給自己帶來競爭壓力。由于華為不僅在傳輸、接入上有完整的產(chǎn)品線，而且路由器等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的核心技術(shù)和專利也依舊掌握在自己手中，即便賣掉H3C，華為也能易如反掌地重新組建一支團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品線。實(shí)際上，早在今年6月華為并購港灣，就是埋下了一個(gè)伏筆。

　　“華為在H3C沒投什么錢，只是提供了技術(shù)，3年后就套現(xiàn)了69億元?！痹趨谴翰磥?，這種“養(yǎng)一個(gè)公司，然后賣掉套現(xiàn)”的方式，完全可以成為華為一種可持續(xù)的市場擴(kuò)張模式。他甚至認(rèn)為，不排除華為也可能將之前收購的港灣網(wǎng)絡(luò)養(yǎng)大后待價(jià)而沽。

　　靠著一點(diǎn)一點(diǎn)爭取訂單和涉足巨頭們不屑的農(nóng)村市場起家的華為，通過把收入的很大部分投向研發(fā)，由最初與世界電信巨頭的規(guī)模相差200倍之多，到2005年銷售收入首次突破50億美元，且60%的收入來源于國際市場，終于成為一家真正的國際化大公司。盡管2006年業(yè)界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，將已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大，但對于已經(jīng)在艱苦跋涉中走過18年的任正非來說，只需要直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，便可以繼續(xù)前行。

來源：《商務(wù)周刊》 記者 謝鵬