華為需要向聯(lián)想學(xué)習(xí)的六大能力

        從當(dāng)記者開始，老冀一直跟蹤報道聯(lián)想和華為這兩家企業(yè)有十多年了。如果放在幾年前，老冀跟大家的看法是一樣的，當(dāng)然應(yīng)該是聯(lián)想更多地學(xué)習(xí)華為嘛：要知道，華為是第一家在全球主流市場上戰(zhàn)勝了歐美主流廠商的中國企業(yè)，而聯(lián)想只不過在歐美人已經(jīng)退出的PC上撿了個漏；華為每年至少投入10%以上的營收搞研發(fā)，申請的專利數(shù)都全球第一了，聯(lián)想才投了多少錢搞研發(fā)，除了IBM留下來的自己好像也沒有多少“硬”專利；華為多專注呀，一直把電信設(shè)備做到了全球No.1，聯(lián)想則好像一直心有旁騖，除了PC之外還搞投資，現(xiàn)在又進(jìn)軍化工和農(nóng)業(yè)……

        不過，通過最近幾年對兩家企業(yè)的近距離觀察，通過不斷與兩家公司員工（特別是那些在兩家企業(yè)都待過的員工）的交流，老冀覺得，現(xiàn)在的華為恐怕更應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)習(xí)了。那么，華為應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)什么呢？老冀覺得主要有六大能力：

         第一，企業(yè)文化的開放能力。誰是最全球化的中國企業(yè)？很多人都說是華為，老冀如今覺得應(yīng)該是聯(lián)想。為什么這么說？僅看一點(diǎn)就能說明問題，就是這家公司的董事會和管理層中到底有多少來自不同背景、不同國家、不同文化的人？華為目前有多少不同的人呢？很遺憾，基本上為零——無論是華為董事會、輪值CEO還是三大BG的高管們，幾乎無一例外都是至少待了20年的老華為人。反觀聯(lián)想集團(tuán)，在董事會的10名成員中只有3名老聯(lián)想人（楊元慶、朱立南、已經(jīng)離開聯(lián)想并轉(zhuǎn)做投資的馬雪征）、1名新聯(lián)想人（2003年加入聯(lián)想的趙令歡），剩下6名董事全是外部專業(yè)人士，如田溯寧、出井伸之、William O. Grabe等。再看聯(lián)想的最高管理層，董事長兼CEO楊元慶是中國內(nèi)地人，CFO黃偉明是香港人，四大產(chǎn)品集團(tuán)老大中，則有兩位老聯(lián)想人（劉軍和賀志強(qiáng)），兩位“老外”（蘭奇和Gerry Smith），中西合璧。這也使得聯(lián)想的文化更加開放，更愿意授權(quán)給老外，更尊重他們的意見。

        第二，完善自我的學(xué)習(xí)能力。最近這幾年小米很火，據(jù)說聯(lián)想內(nèi)部就曾經(jīng)專門召開會議，學(xué)習(xí)小米的成功經(jīng)驗，而到了華為，恐怕更多的還是對小米的不屑。此外，華為內(nèi)部的“戰(zhàn)功文化”比較嚴(yán)重，不太重視專業(yè)人士的意見，華為的高管往往認(rèn)為自己既然能夠擊敗愛立信、諾基亞、西門子、北電等業(yè)內(nèi)高手，這些企業(yè)也就沒有什么值得華為學(xué)習(xí)的地方，感覺有點(diǎn)像《亮劍》中被送到軍校學(xué)習(xí)的李云龍，一看敗軍之將在臺上講課就滿心的不服。也真是因為盲目的自大和不愿意學(xué)習(xí)，華為在進(jìn)入企業(yè)和消費(fèi)者市場的初期才會犯那么多的錯誤。

        第三，管理團(tuán)隊的傳承能力。如今的聯(lián)想，創(chuàng)始人柳傳志更多的已經(jīng)只是起到了精神領(lǐng)袖的作用，即使他不在的時候，聯(lián)想仍然能夠很好地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。這是因為聯(lián)想的第二代管理者已經(jīng)完全成長起來并且能夠獨(dú)當(dāng)一面：朱立南已經(jīng)主持聯(lián)想控股的日常運(yùn)營，并且與趙令歡一起打理聯(lián)想的投資業(yè)務(wù)；楊元慶對于PC業(yè)務(wù)早就駕輕就熟，并且有猛將劉軍輔佐；新的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品板塊也找到了最適合的陳紹鵬擔(dān)綱……而華為呢？很難想象離開了任正非的拍板之后，華為還能夠確定自己的前進(jìn)方向。在過去這些年里，華為幾乎沒有培養(yǎng)出具備獨(dú)立戰(zhàn)略思考和決策能力的領(lǐng)軍人物，唯一的一個領(lǐng)軍人物鄭樹生還單飛了。未來，這將成為華為非常大的隱患。

        第四，關(guān)鍵技術(shù)的獲取能力。同樣是獲得關(guān)鍵技術(shù)，華為更多地傾向于自主研發(fā)，這倒未必是錯的，但是并不總是對的——很多時候，時機(jī)更重要，錯過了也就沒有了。例如華為堅持做手機(jī)芯片的研發(fā)這當(dāng)然是對的，但是一直到現(xiàn)在都無法將技術(shù)穩(wěn)定下來，也就錯過了手機(jī)發(fā)展的重大歷史機(jī)遇。聯(lián)想雖然在很多時候并不做自主研發(fā)，但是也在時刻跟蹤著全球尖端技術(shù)的走向，并且與眾多技術(shù)廠商建立了良好的合作關(guān)系。一旦時間成熟，能夠通過并購獲得關(guān)鍵技術(shù)。例如，前不久聯(lián)想就通過收購獲得了IBM X86服務(wù)器的核心技術(shù)，而華為自己研發(fā)多年的技術(shù)也不過如此。而且，聯(lián)想能夠通過收購IBM X86服務(wù)器拿到核心技術(shù)，華為當(dāng)年只是想通過收購3Leaf這么一家標(biāo)的僅有幾百萬美元的小公司，拿到服務(wù)器的一些核心技術(shù)，結(jié)果仍然遭受到了美國監(jiān)管部門的無情阻擊。

        第五，戰(zhàn)略伙伴的合作能力。華為吃獨(dú)食的“黑寡婦文化”，使得華為幾乎每一次的戰(zhàn)略合作，最后達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)都比較有限。華為與不同企業(yè)成立的合資公司，最后都是不歡而散：與3Com成立的合資公司華三通信，如今已經(jīng)成了惠普的子公司，而且加入華三的大部分業(yè)務(wù)骨干都無意回歸華為；做TD-SCDMA的鼎橋通信，最后淪為一家沒有任何市場和銷售能力的純OEM公司；與賽門鐵克合資成立的華賽也是矛盾重重，最后又被華為買了回去。從短期看這些合資公司都幫助華為打開了一些市場，從長期來看它們給華為的貢獻(xiàn)都非常有限。

        第六，戰(zhàn)略項目的投資能力。由于害怕文化的沖突導(dǎo)致整合不好，華為一直都不敢做大規(guī)模的并購。雖然華為多年前就已經(jīng)成立了企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資，但是這些年除了運(yùn)作前面那幾家合資公司外，也就投了一些諸如軟通動力之類的小項目，根本沒有為華為未來的發(fā)展提供戰(zhàn)略新動力。反觀聯(lián)想，從聯(lián)想之星的天使投資，到君聯(lián)資本的風(fēng)險投資，到弘毅投資的私募資本，最后到聯(lián)想控股的產(chǎn)業(yè)投資，已經(jīng)形成了一條完整的投資產(chǎn)業(yè)鏈，而且四軍聯(lián)動，威力極大。

        有人說，自己搞有什么不好，收購成本多高呀！這是他不了解現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律。任何一家大公司都不可能覆蓋所有的新技術(shù)和新趨勢，都需要通過投資來把握未來的發(fā)展方向。且不說谷歌等新銳互聯(lián)網(wǎng)公司一直都在積極收購，單說華為的老師傅IBM，很多主力業(yè)務(wù)不也是通過收購才得來的？如今，正是通過不斷的收購，IBM才構(gòu)建了強(qiáng)大的軟件集團(tuán)和全球服務(wù)集團(tuán)。IBM軟件的主要產(chǎn)品線除了DB2之外，其他都是收購獲得的。至于IBM的戰(zhàn)略咨詢能力，也是通過整合普華永道的咨詢業(yè)務(wù)才發(fā)展壯大起來的。

        因此，老冀想提醒一下華為人，成為全球第一固然可喜，是否也需要靜下心來，學(xué)學(xué)同樣出色的其它中國企業(yè)的經(jīng)驗？當(dāng)然，華為發(fā)展歷史上的那些寶貴經(jīng)驗，同樣值得其它中國企業(yè)學(xué)習(xí)。