思科之病病在管理 急需變革+創(chuàng)新

        面對著營收增長趨緩的問題，思科系統(tǒng)終于邁出了一小步——兩周之前，公司首席執(zhí)行官錢伯斯(John Chambers)在遞交員工的備忘錄當中許諾，要采取一些“大膽的措施”，做出一些“強硬的決定”。

　　周二，媒體報道稱思科正在關閉Flip視頻攝像機業(yè)務，現(xiàn)在投資者所希望的，是從這家網(wǎng)絡巨頭身上看到更多積極的行動，來改善他們的執(zhí)行力問題。在上周的一封電子郵件當中，錢伯斯承認，思科(CSCO)“決策緩慢，有些錯誤的決策和缺乏擔當?shù)膯栴}，讓我們自己都感到吃驚”。

　　投資者現(xiàn)在討論的熱點之一就在于，該公司還能夠采取些怎樣的措施，比如放棄Scientific-Atlanta等非核心業(yè)務。不過，至少還有一個解決方案是很值得思科方面考慮的，這就是回歸自上而下的管理模式，徹底拋棄，或者是至少著手削減那種無計劃蔓延的“委員會管理”結構。

　　2009年，《華爾街日報》曾有報道，介紹思科是如何從原來自上而下的管理模式轉為委員會管理架構。當時所繪制的圖表本身就讓人看了頭大，在報道發(fā)表的時候，思科的內(nèi)部委員會已經(jīng)達到了五十九個，由這些委員會來幫助公司決定新的目標和其他的戰(zhàn)略性舉措。

　　“這一架構紙面上看去確實相當不錯，但是你必然會感到困惑的是，這是否會迫使人們將過多的時間投入無盡的溝通和會議。”Ticonderoga Securities分析師懷特(Brian White)質(zhì)疑道，“對此我難以回答。作為分析師，我們畢竟沒有親身體會過這種結構的日常運作。”

　　在這方面也不乏類似的實例，比如惠普(HPQ)的多數(shù)一致管理文化也曾經(jīng)非常有名。然而，正是這種做法阻礙了公司的前進，使得他們的決策變得困難。于是，在兩位都不受公司歡迎的首席執(zhí)行官任內(nèi)，惠普迅速學會了轉變——這兩位首席執(zhí)行官都是來自惠普之外，著力改變了惠普看似溫情和團結，卻又確實行動遲緩的風格。

　　“思科的人們總是開著沒完沒了的會，進行著沒完沒了的PowerPoint展示。”懷特對思科股票的評級是買進，他解釋說，“我只是懷疑，在這種情況下，人們是否還有自己認為足夠的，或者是公司希望足夠的時間來投入創(chuàng)新。畢竟大家一直是在會議之間疲于奔命。應該做的或許就是減少這些不必要的內(nèi)耗。”

　　錢伯斯的郵件未始不能解讀為一種線索，暗示公司正在尋求某種變化。不過，錢伯斯本人確實一直都是這種委員會結構的強烈支持著，因為這種委員會確實孕育了不少新的理念和新的產(chǎn)品。《華爾街日報》的報道指出，在2009年的當時，思科有70%的決策都是在這種委員會當中做出的，而在2007年，這一比例還只有10%。

　　2009年，接受CNBC采訪時，錢伯斯曾經(jīng)表示，未來幾年當中，“我們回顧過去，很可能會得出結論：正是這些委員會讓我們從同業(yè)拔群而出。我們必須記住的是，思科是唯一一家能夠超越兩三種主要產(chǎn)品的高科技公司。”

　　然而，他們對自己核心的網(wǎng)絡業(yè)務的一些大膽“超越”，現(xiàn)在卻已經(jīng)遭到了投資者的質(zhì)疑。去年11月，有媒體報道稱，思科發(fā)現(xiàn)需求面突然出現(xiàn)“氣穴”，錢伯斯讓華爾街大大吃了一驚，從那時到現(xiàn)在，思科的股價已經(jīng)下跌了近30%。

　　罪魁禍首之一就是他們的消費者業(yè)務，華爾街上頗有一些觀察家相信，思科一開始就不該打這種生意的主意。Flip業(yè)務就是個很好的實例，證明該公司的動作相對于這一總是迅速變化的領域是多么遲緩。許多人都認為，F(xiàn)lip其實正是下一個犧牲候選，因為蘋果(AAPL)的iPhone和各種谷歌 (GOOG)安卓智能手機的廣泛流行很可能會使得它自然死亡。盡管智能手機拍攝的視頻畫質(zhì)較差，但是卻可以更容易地讓消費者實現(xiàn)線上共享。思科確實曾經(jīng)嘗試，但是也確實一直沒能成功推出這一產(chǎn)品的WiFi版本。

　　思科的這種委員會體制還有一個問題，就是缺乏擔當。

　　“富有成效的討論不是問題，問題是，在最后，必須由某個具體的人來承擔起責任。”思科的發(fā)言人蒂爾曼(Karen Tillman)表示，“若干時間以來，我所聽到的問題，大量都與‘承擔責任’和‘決策’有關。”

　　蒂爾曼補充道，她相信公司目前正在對這種架構進行總體評估。“如果這種結構改變了，我會感到吃驚?？墒?，我確實認為，在擔當方面，我們需要推動某種變化。”

　　思科必須加速變革，加速創(chuàng)新。當初《華爾街日報》的報道就舉出了一個非?，F(xiàn)實的例子——惠普進入網(wǎng)絡交換市場之后，迅速提供了免費升級和支持，而思科直到一年多之后才跟上來。

　　德國銀行分析師莫多夫(Brian Modoff)也相信，該公司需要高層官員更多承擔起責任來。“思科需要簡化自己的管理結構，從現(xiàn)在的層疊委員會體制轉為由更有責任心的運營團隊或者領導人管理的體制。”他在本周遞交客戶的研究報告當中這樣寫道。

　　思科必須清理內(nèi)部管理結構，開始嚴肅對待日益嚴峻的競爭環(huán)境，尤其是他們的核心業(yè)務現(xiàn)在正在持續(xù)受到Juniper Networks Inc。(JNPR)和惠普的威脅。說到這里，讓人不能不想起前互聯(lián)網(wǎng)分析師布勞杰特(Henry Blodget)在2009年所寫下的博客：“恐怕只有在政府機構當中，才能找到比思科官僚氣更濃的架構了。”

　　再不奮起，思科就真的要被自然淘汰了。(子衿)