華為：在金融危機(jī)中穩(wěn)步增長(zhǎng)

           這是一個(gè)充滿傳奇色彩的企業(yè)，它的廣告很少進(jìn)入公眾的視野，然而公眾卻牢牢地記著它的名字。這是一家為全球300多個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商服務(wù)的專業(yè)性很強(qiáng)的科技企業(yè)，然而與之有關(guān)的人都對(duì)它的故事津津樂(lè)道。它也許無(wú)心出名，然而市場(chǎng)的浪潮一次又一次將它推上前臺(tái)。

          這就是華為技術(shù)有限公司。在當(dāng)前的全球金融危機(jī)當(dāng)中，華為公司經(jīng)營(yíng)依然實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)：2008年合同銷售額達(dá)233億美元，比上年增長(zhǎng)46％。這些成績(jī)是如何取得的？華為發(fā)展的動(dòng)力在哪里？這成為業(yè)界和公眾關(guān)心的話題。

           為客戶需求而奮斗，“苦練內(nèi)功”贏得市場(chǎng)

           華為公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的民營(yíng)科技企業(yè)，于1988年成立于深圳，其主要業(yè)務(wù)是在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為公司初創(chuàng)時(shí)期僅有200多名員工，短短20年間，華為已成長(zhǎng)為繼思科、愛(ài)立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子之后的全球第五大電信設(shè)備供應(yīng)商，擁有員工8．7萬(wàn)余名。

           時(shí)值陽(yáng)春三月，記者走進(jìn)華為公司的工業(yè)區(qū)，年輕的華為員工們專心致志地埋首工作，每個(gè)人桌上都擺放著厚厚的教材、工具書(shū)，濃厚的學(xué)習(xí)氛圍撲面而來(lái)。華為員工馮凱鋒告訴記者，從進(jìn)入華為的第一天起，就被告知要“客戶導(dǎo)向、艱苦奮斗”。如今他正在“苦練內(nèi)功”：提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，提升個(gè)人技能，以產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成功帶動(dòng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成功。馮凱鋒和他的團(tuán)隊(duì)每周都會(huì)組織一次技能培訓(xùn)。

           “華為要生存和發(fā)展，沒(méi)有‘靈丹妙藥’，只能用別人看來(lái)很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗。”華為公司相關(guān)負(fù)責(zé)人這樣解讀華為的成功“秘訣”，“奮斗主要是指思想上的艱苦奮斗，表現(xiàn)在殫精竭慮為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何活動(dòng)中。”幫助客戶成功就是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值：想盡一切辦法幫助客戶節(jié)省成本提高效率、幫助客戶發(fā)展業(yè)務(wù)獲得更多的收入、幫助客戶爭(zhēng)取更多的用戶擴(kuò)大市場(chǎng)份額……只有客戶成功了，華為才會(huì)成功。

           華為堅(jiān)持以滿足客戶需求為導(dǎo)向，奮斗的目標(biāo)很專一：客戶有多少需求，華為員工就付出多大努力。為了滿足客戶需求，華為人付出的努力往往讓同行感嘆，為了爭(zhēng)取客戶，華為的市場(chǎng)人員曾在一年內(nèi)跑了全國(guó)500個(gè)縣；為了開(kāi)拓海外市場(chǎng)，不少華為員工奔赴非洲疾病肆虐的地區(qū)、硝煙未散的伊拉克、海嘯災(zāi)后的印尼、地震后的阿爾及利亞……

           “對(duì)客戶宗教般虔誠(chéng)”的華為贏得了客戶的信任，近年來(lái)，華為在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)保持了150％以上的年增長(zhǎng)幅度，包括歐洲、日本和美國(guó)。在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)的同時(shí)，華為在新興國(guó)家市場(chǎng)仍然保持了強(qiáng)勁增長(zhǎng)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家。

           在金融危機(jī)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，相當(dāng)一部分企業(yè)訂單不足、用工量下降。但華為2008年依然實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，銷售收入達(dá)170多億美元，比上年的125．6億美元有較大增幅，其中75％的銷售收入來(lái)自海外市場(chǎng)。2009年華為公司銷售規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大。

           研發(fā)以市場(chǎng)成功為導(dǎo)向

           記者了解到，華為能在金融危機(jī)中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，一個(gè)重要因素是華為多年來(lái)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重視。一方面華為十分重視研發(fā)，強(qiáng)調(diào)研發(fā)要以滿足客戶需求、以市場(chǎng)和客戶成功為導(dǎo)向，堅(jiān)持每年銷售收入的10％投入到研發(fā)；另一方面華為更重視并遵守國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)規(guī)則。

           建立有效的激勵(lì)機(jī)制提升滿足客戶需求的創(chuàng)新能力。

           記者在華為公司總部看到一面引人注目的“專利墻”，在約20米寬的墻面上，擺滿了各種專利認(rèn)證。此外，公司還設(shè)有“喜報(bào)集結(jié)地”“明星榜”等宣傳欄，對(duì)員工的成果進(jìn)行展示。

           華為公司負(fù)責(zé)人告訴記者，華為十分重視專利申請(qǐng)，為激發(fā)企業(yè)員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的積極性，華為出臺(tái)了“多階段獎(jiǎng)勵(lì)政策”等一系列專利創(chuàng)新鼓勵(lì)辦法，保證發(fā)明人全流程地關(guān)注其專利申請(qǐng)，每項(xiàng)重大專利可獲得3萬(wàn)元至20萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。目前華為員工中研發(fā)人員占46％，達(dá)4萬(wàn)余名。

           華為堅(jiān)持研發(fā)高投入，以不少于銷售收入10％的費(fèi)用投入研究開(kāi)發(fā)，并將研發(fā)投入的10％用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研究。目前華為在美國(guó)、歐洲、印度以及上海、北京等地設(shè)立了12個(gè)研發(fā)中心，建立了全球研發(fā)體系。

           以客戶需求為導(dǎo)向確定產(chǎn)品研發(fā)方向，華為人認(rèn)為這是研發(fā)的靶心

           先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值，因此華為提出了“領(lǐng)先半步策略”：成功的技術(shù)往往只領(lǐng)先市場(chǎng)“半步”，太超前的技術(shù)很可能因市場(chǎng)還不需要而難以實(shí)現(xiàn)價(jià)值。為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”，并作出規(guī)定，每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。

           與此同時(shí)，華為從2000年開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門(mén)獨(dú)立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，變成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就瞄準(zhǔn)市場(chǎng)和客戶需求，并成立開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量等人員組成的團(tuán)隊(duì)，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需要。

           記者了解到，為更好地把技術(shù)與客戶需求相結(jié)合，華為與包括沃達(dá)豐、西班牙電信、意大利電信等在內(nèi)的一流運(yùn)營(yíng)商成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，以客戶需求牽引產(chǎn)品研發(fā)方向。

           不斷進(jìn)行管理改進(jìn)，支撐市場(chǎng)發(fā)展

           企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場(chǎng)做要素整合。把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所有資源和要素有效整合起來(lái)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。華為認(rèn)為，技術(shù)重要，但管理更重要。

           華為自創(chuàng)立初期，就特別重視管理的不斷改進(jìn)，充分預(yù)估企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，不斷花大價(jià)錢(qián)向業(yè)界領(lǐng)先的管理實(shí)踐學(xué)習(xí)。他們不斷改進(jìn)內(nèi)部管理和練內(nèi)功，早在2001年出現(xiàn)“全球IT經(jīng)濟(jì)寒冬”時(shí)，華為就做好了應(yīng)對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備，再加上這幾年華為在國(guó)際市場(chǎng)摸爬滾打，非常了解國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性。盡管金融危機(jī)給全球經(jīng)濟(jì)造成了巨大沖擊，但華為卻在危機(jī)中尋找機(jī)遇，2008年實(shí)現(xiàn)了46％的增長(zhǎng)。

           優(yōu)化管理流程與國(guó)際接軌。

           發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)一直是中國(guó)通信企業(yè)最難攻克的堡壘，要進(jìn)入世界發(fā)達(dá)運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)名單，就必須通過(guò)他們的嚴(yán)格認(rèn)證。華為認(rèn)識(shí)到自己和西方公司在管理上存在較大差距，因此積極進(jìn)行管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作。

           華為從1998年開(kāi)始引入西方大公司的實(shí)踐，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面，與IBM和HAY、PWC等西方公司展開(kāi)合作，在流程、組織、IT建設(shè)等方面加以改進(jìn)。

           歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)營(yíng)商自2003年起開(kāi)始對(duì)華為進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證，認(rèn)證內(nèi)容幾乎覆蓋了公司管理的所有要素，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的嚴(yán)格認(rèn)證，認(rèn)為華為已達(dá)到其主要供應(yīng)商的要求。目前華為已通過(guò)英國(guó)電信、法國(guó)電信、德國(guó)移動(dòng)、西班牙電信、意大利電信等的認(rèn)證。華為的管理已能基本滿足歐洲等領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商的要求，贏得了歐洲市場(chǎng)的拓展。

           參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定

           華為公司負(fù)責(zé)人告訴記者，通信行業(yè)是標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高的行業(yè)，主流標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)90％以上市場(chǎng)份額。為了在國(guó)際市場(chǎng)上獲得更多的機(jī)會(huì)，華為采取“搭船出海”的策略，積極參與國(guó)際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中逐漸變被動(dòng)為主動(dòng)。華為目前已加入了91個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任100多個(gè)職位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2008年，華為在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織中提交技術(shù)提案超過(guò)1萬(wàn)篇，先后將數(shù)百件專利技術(shù)推入主流標(biāo)準(zhǔn)，積累了參與全球電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所必需的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。