“神話”任正非：隱秘而偉大

　　ICCSZ訊 2014年9月阿里巴巴上市，讓早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云再次成為焦點(diǎn)。日前又爆出馬云超越李嘉誠成為“亞洲首富”的消息，更是讓這個其貌不揚(yáng)的男人當(dāng)之無愧為中國企業(yè)家的領(lǐng)軍人物，而阿里巴巴也在媒體的溢美之詞下儼然成為中國最偉大的公司。誠然，馬云自有其超越常人的一面，但他屢屢被曝光在公眾面前，借助媒體利用其出類拔萃的口才宣傳自己的理念，而媒體們也不忘加大對他的稱頌力度，使得神化之后的他多少有點(diǎn)盛名之下其實難副之感。

　　相對于馬云的頻頻活躍在聚光燈下，華為的創(chuàng)始人任正非顯得出奇的低調(diào)，尤其在媒體們都在關(guān)注阿里巴巴上市的那段時間，低調(diào)的他似乎已經(jīng)被大眾遺忘，盡管華為的盛名婦孺皆知。但，低調(diào)并不代表低能，如果說馬云是位成功的企業(yè)家，那毋庸置疑，任正非就是位偉大的企業(yè)家;如果說馬云是位偉大的企業(yè)家，那毋庸置疑，任正非就是比馬云更偉大的企業(yè)家。任正非所創(chuàng)立的華為技術(shù)有限公司，在國際上享受極大的知名度，名震全球，與阿里巴巴不可同日而語。

　　誠然，任正非的財產(chǎn)不足“亞洲首富”馬云的十分之一，在亞洲富豪排行榜中他連前一百位都排不上，然而一個企業(yè)家的優(yōu)秀在于他所創(chuàng)建的企業(yè)的整體實力，他所創(chuàng)建的企業(yè)實力雄厚而即便本人無甚資產(chǎn)，也不失為一個成功的企業(yè)家。故而，喬布斯創(chuàng)建了一個偉大的蘋果公司，盡管他本人的資產(chǎn)不過數(shù)十億美元，這在全球富豪排行榜中排名羞澀，但他仍不失為一個偉大的企業(yè)家。而華為的創(chuàng)始人任正非，雖然他的個人資產(chǎn)不過數(shù)億美元，但華為公司在世界五百強(qiáng)企業(yè)中排名285位(2014年)，一度被神化的阿里巴巴連門檻都進(jìn)不了，偉大企業(yè)家的殊榮任正非豈非當(dāng)之無愧?

　　平心而論，阿里巴巴雖然是家規(guī)模宏大的企業(yè)，但比起華為來著實遜色好幾分。華為2013年的營業(yè)額近400億美元，而阿里巴巴不過近500億人民幣，只抵得上華為的七八分之一。華為的影響力遍布全球，它是財富500強(qiáng)IT企業(yè)中唯一一家沒有上市的公司，截止2012年底，共擁有來自156個國家和地區(qū)的超過15萬名員工，僅外籍員工人數(shù)接近3萬。早在2010年，華為就已超越諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。美國權(quán)威商業(yè)媒體FastCompany評出2010年最具創(chuàng)新力公司，華為緊隨Facebook，Amazon(亞馬遜)，蘋果和google(谷歌)之后位列第五。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，華為于2012年7月已成為全球第三大智能手機(jī)廠商，僅次于三星和蘋果。華為2008年P(guān)CT國際專利申請數(shù)就已達(dá)到1365件，位居世界第4，2010年更是一躍升為全球遞交申請最多的公司(超第二大國際專列申請公司日本“大戶松下”8項，蘋果公司更是望塵莫及)。2011年1月華為反擊摩托羅拉——被華爾街日報稱為中國企業(yè)第一次知識產(chǎn)權(quán)作為武器來反擊西方企業(yè)。

　　華為的成就不勝枚舉，這里只是有針對性地列舉出幾項，但這也足以讓阿里巴巴汗顏。華為作為一家高科技制造業(yè)公司，于國家而言，固然比互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)公司更為重要，即便兩者的企業(yè)實力相比肩，也不如前者重要，更遑論前者的實力遠(yuǎn)勝于后者了。阿里巴巴在美國上市時，有媒體曾調(diào)查阿里巴巴在美國的知名度，結(jié)果令人大吃一驚，有八九成的美國人未聽說過阿里巴巴。事實上，阿里的顧客主要是中國人，而華為不同，華為在國際市場上專有很大的份額，這也是最令人佩服之處。

　　早在2007年，華為的合同銷售額就達(dá)160多億美元，而令我們感到不可思議的是，海外銷售額竟占有115億美元之多。據(jù)可靠資料顯示，華為的國際市場銷售額占總銷售額的70%以上。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。由此可見，國際市場才是華為的最主要銷售市場，它是一家靠高科技知識產(chǎn)權(quán)與國外巨頭競爭的偉大公司，這也可見其創(chuàng)始人任正非絕非泛泛之輩。而阿里巴巴，雖然早在07年就已喊出口號要加速開辟國際市場，但就目前而言，其成績并無甚可稱贊之處。

　　當(dāng)年我們聽說馬云占阿里的股份不到10%，還誤以為他看輕財富，然而事實卻令我們很尷尬。實際上，“馬云的阿里”的占股絕大多數(shù)被外國人占有，日本軟銀占股34.4%，美國雅虎占股22.6%，而馬云本人只占股8.9%，保守估計，阿里的中國籍高層占股不會超過15%，那么阿里究竟是不是中國人的公司?也有人說，馬云只是洋人的一個高級打工仔。這是一個讓所有中國人都顏面無光的事實，媒體不惜筆墨盛贊的阿里巴巴，竟然只是個賺中國人錢，肥外國人腰包的買辦型公司。這話也許極端了些，但其中問題，卻是值得我們深思的。然而所謂深思的結(jié)果，絕不是狗屁的體制問題，別啥問題都賴體制上。

　　因為，同樣作為中國民營企業(yè)的華為，其狀況與阿里巴巴有云泥之別。前面業(yè)已提及，華為的國際銷售份額占總銷售份額的70%有奇，它不是那種在國內(nèi)呼風(fēng)喚雨、不可一世，被媒體吹得天花亂墜而有些名不副實的公司，而是一家真正賺外國人錢的實力雄厚偉大公司。更值得大書特書的是，華為公司賺外國人的錢，卻不肥外國人的腰包，而主要是讓中國人得利。據(jù)資料顯示，任正非只占華為公司1.42%的股份，公司98%以上的股份為員工占有，這可以說是世界各民營公司極為少見，或者說從未有過的現(xiàn)象。這樣的公司，與其說是民營私有制公司，不如美其名曰“民營版公有制企業(yè)”。

　　由此可見，華為確實是家非常偉大的企業(yè)，洋人操控的阿里巴巴甚至難以望其項背。而阿里巴巴的創(chuàng)始人、中國企業(yè)家領(lǐng)軍人物的馬云，似乎或確實比不上低調(diào)的任正非，相比而言，中國也許更需要任正非這樣的人才。而任正非之所以能取得今天舉世矚目的巨大成功，或許又受他在部隊的生活的影響。

　　任正非畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，1974年為建設(shè)從法國引進(jìn)的遼陽化纖總廠，應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(技術(shù)副團(tuán)級)，曾因作出重大貢獻(xiàn)而參加全國科學(xué)大會，1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，而復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地，后來辭職創(chuàng)立了華為公司。任正非能有今日，可以說少不了部隊的培養(yǎng)，他的管理思想也確實包括“毛澤東思想”、“軍事管理”等一系列與軍事政治相關(guān)的管理思想。更引人注目的是，任正非的海外戰(zhàn)略便借鑒了中國革命“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗，即先開辟經(jīng)濟(jì)較落后的亞非拉地區(qū)的市場，果然取得了極大的成功。

　　任正非，這個體制內(nèi)出來的退伍軍人，在現(xiàn)行體制下創(chuàng)造了一個商業(yè)神話，這足以證明體制并非萬惡之源，也證明我們的社會具有包容性，能夠容納華為這樣龐大的民營企業(yè)。在此之前，我曾一度認(rèn)為在社會主義的中國，絕大數(shù)多精英都集中在體制內(nèi)，通過對曾經(jīng)的體制內(nèi)人士任正非們的了解，我更加堅信自己的判斷。

　　財富并不能代表一切，我相信在當(dāng)今中國有許多任正非似的人物，更有許多馬云似的人物，不要以為中央各行各業(yè)的智謀團(tuán)成員都是吃素的，他們個個都是世界頂尖人才。有的人喜歡蔑視他們，不過是無知者無畏而已，你真以為在世界各國經(jīng)濟(jì)普遍低迷的今天，中國能保持高速發(fā)展的態(tài)勢是靠運(yùn)氣?沒有體制內(nèi)的“任正非們”出謀劃策，你或許還在為填飽肚子而勞碌奔波，哪還有時間與心情在網(wǎng)絡(luò)上抹黑體制?

　　因此，中國需要更多任正非似的人物，國企需要，民企也需要。國企需要更多具有“任正非才華”的人，尤其民企，則需要更多像任正非那樣控股少，而將公司股份大多留給員工的企業(yè)家。因為，在社會主義的中國，追求的是每個公民自由而富足的生活，追求的是全社會的共同富裕，有肉一起吃，而不需要馬云那樣的“亞洲首富”，因為那只能證明我們這個社會的貧富差距得到進(jìn)一步拉大。

　　兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)史

　　華為，作為一家民企，從起初創(chuàng)業(yè)的艱難，到如今規(guī)模的壯大，并且成為中國企業(yè)走向全球的領(lǐng)頭羊，一改中國民企與中國制造在世界的形象。任正非，這位華為帝國的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在仍在積極地開疆拓土，坐好華為的守業(yè)人。

　　早已成為全國知名的富豪之一的任正非，是從貴陽艱苦的山溝溝里走出來的。但是，也正因為這樣的出身，讓任正非更善于把握一些其他人不在意的商機(jī)。坊間有傳聞稱，在十多年前的華為創(chuàng)業(yè)期間，任正非曾經(jīng)親自背著軍綠色舊書包，拜會邊疆某地電信局，電信局的人買不買交換機(jī)。

　　兩萬元神話

　　這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

　　創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機(jī),由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

　　但是，當(dāng)時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

　　熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

　　電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

　　事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團(tuán)隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。

　　任正非是一個危機(jī)意識極強(qiáng)的企業(yè)家，當(dāng)華為度過了死亡風(fēng)險極高創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

　　1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。

　　1999年，華為員工達(dá)到15000人，銷售額首次突破百億，達(dá)120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達(dá)拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。

　　但是，技術(shù)還沒有絕對領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里?

　　當(dāng)華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經(jīng)明了了。

　　獨(dú)門絕技

　　如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達(dá)國家的主流客戶，單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶更關(guān)注的是設(shè)備提供商的綜合實力，也就是說，從設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)，到運(yùn)輸、安裝、調(diào)試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續(xù)的解決方案。

　　華為獨(dú)家中標(biāo)QSC的NGN項目后，在與華為一起召開的項目中標(biāo)發(fā)布會上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟(jì)的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應(yīng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其‘端到端’的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”

　　任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

　　一名歐洲老牌電信運(yùn)營商這樣說:“我們最怕的就是設(shè)備買回來幾年后，設(shè)備供應(yīng)商倒閉了，沒有人來升級、維護(hù)，因此我們購買設(shè)備要綜合考察設(shè)備供應(yīng)商，只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔(dān)心的供應(yīng)商才會進(jìn)入我們的視野。”

　　這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)，且能夠在最短時間內(nèi)響應(yīng)客戶的需求。

　　任正非很早就認(rèn)識到了服務(wù)問題，他很早就提醒華為人:“中國的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護(hù)專家的成長緩慢，嚴(yán)重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會垮下來。”

　　相對于歐洲老牌電信設(shè)備提供商來說，華為的快速反應(yīng)是優(yōu)勢之一。華為負(fù)責(zé)海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個要1年才改進(jìn)，一個只要一個月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

　　歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習(xí)慣。

　　任正非曾經(jīng)說：“以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”

　　本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務(wù)中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設(shè)立代表處，在東歐十多個國家安裝了設(shè)備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

　　在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達(dá)國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達(dá)國家的商業(yè)底蘊(yùn)和雄厚的人力資源和社會基礎(chǔ)，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ)，有世界級的管理體系和運(yùn)營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補(bǔ)。

　　總結(jié)華為18年來的快速發(fā)展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團(tuán)隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關(guān)手機(jī)，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題?，F(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單?”

　　2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機(jī)構(gòu)預(yù)測，華為的銷售額將在2007年年度達(dá)到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。

　　任正非曾經(jīng)說:“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。以這種精神提供的低成本快速服務(wù)，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進(jìn)的最大秘密。