一文讀懂華為HRBP

　　在一二十年前出現(xiàn)一個新的潮流，也就是HR三支柱，

　　HRBP就是一個非常關鍵的支柱。

　　什么是HRBP?華為公司在這個領域方面，做的是最早的，

　　也是積累最豐富的，

　　那么今天就來探討一下什么是HRBP，

　　怎么樣做才能夠做好HRBP。

　　HRBP的核心是什么?

　　1、HRBP工作理念——

　　針對業(yè)務痛點提供解決方案

　　為什么說HRBP是一個工作理念?

　　HRBP，叫做業(yè)務伙伴，

　　“伙伴”給我們帶來一個新的理念，

　　我們人力資源的價值，究竟在哪里，

　　它提出了一個很好的思路——業(yè)務伙伴。

　　而業(yè)務伙伴的核心和精髓就是一句話，

　　叫做理解業(yè)務，識別痛點，能夠針對痛點提供解決方案。

　　這個方案，可能是人力資源方案，

　　也可能和人力資源看似沒有什么關系，

　　但是結果要能夠解決業(yè)務的問題和痛點，支撐業(yè)務成功。

　　比如我首先給部門做診斷，

　　通過診斷發(fā)現(xiàn)，這個團隊確實就很多的問題。

　　問題很多，但是當前最需要解決什么?

　　是員工的士氣改善還是其他的問題，

　　那么我又深入做了調研，通過調研發(fā)現(xiàn)，

　　當前我們的這個部門，最需要做平臺規(guī)劃。

　　經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)我們當前最需要做平臺規(guī)劃，

　　因為我給出的這個建議方案做的很細致，

　　那么很到位，所以部長接受了，

　　馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)。

　　半年以后應用效果立竿見影，工作量大幅下降，

　　問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題，

　　部門的產(chǎn)品就越來越成功了。

　　2、HRBP工作內容——

　　源自業(yè)務的需要

　　在這個案例中，

　　我們人力資源好像看似做了一些和人力無關的事情，

　　給業(yè)務部門一個平臺規(guī)劃的方案，

　　這個方案好像是一個技術方案，跟人力資源沒有關系，

　　但是這個是我們人力資源做出來的，是我們BP做出來的。

　　這個案例告訴我們：

　　人力資源必須做什么都是源自業(yè)務的需要。

　　因為業(yè)務的痛點需要我們幫助它改善，解決方案，并不一定非得是人力資源方案。

　　為什么我并不擅長這個研發(fā)的領域卻能做出來?

　　這些理念沒有一個字沒有一句話是我的原創(chuàng)，

　　都是這個部門的骨干的一些想法和建議，

　　只不過我通過訪談，

　　把他們挖掘出來，整理出來，

　　形成一個方案反饋給業(yè)務主管。

　　我一個挖掘收集，

　　但是它的價值我們可以看到，真正給業(yè)務部門帶來了業(yè)務的成功，

　　那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，

　　BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務的問題，

　　解決業(yè)務的痛點。

　　3、HRBP工作意義——

　　為業(yè)務部門創(chuàng)造價值

　　BP它強調人力資源做什么?

　　源自業(yè)務的需要，我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的，

　　只有為業(yè)務部門的業(yè)務創(chuàng)造了價值，它才有價值。

　　你花了很多的時間搞了一個方案，

　　但是不能給業(yè)務部門創(chuàng)造成功的這個方案，

　　就是一堆垃圾，就是一堆白紙，

　　哪怕你用了最好的技術，最先進的理論。

　　只有他為業(yè)務部門帶來這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。

　　所以，BP首先是一個工作理念，

　　我們說公司的人力資源部的部長，

　　他是公司老板的BP。

　　HRBP的定位

 

　　1、HRBP定位——

　　是業(yè)務伙伴而不是業(yè)務部門的伙伴

　　其次，BP才是一個工作崗位，

　　專門設置BP的崗位人員，深入一線，

　　直接去感受業(yè)務的需要，直接針對業(yè)務的需要，

　　去展開人力資源工作。

　　在這里面，我們特別強調我們是叫做業(yè)務伙伴，

　　而不是叫業(yè)務部門的伙伴，

　　我們的工作輸入是來自業(yè)務部的需要，不是業(yè)務部門的需要。

　　有人說，

　　業(yè)務部門和業(yè)務部不是一回事嗎，

　　不是一回事。

　　業(yè)務部門的要求和業(yè)務部的業(yè)務要求是不一樣的。

　　業(yè)務部的要求是被動的去接受，

　　而業(yè)務部門的業(yè)務呢?

　　我們是主動的理解主動去識別痛點，

　　主動去提供解決方案，解決業(yè)務的痛點。

　　2、華為HRBP與三支柱——

　　站在肩膀上整合解決方案

　　在華為呢，

　　標配是150到200會配一個HRBP，

　　要求HRBP，

　　它的工作位置是在業(yè)務部門，

　　HRBP和業(yè)務部門在一起辦公，

　　和業(yè)務部門的員工在一起工作，

　　通過這樣的要求，

　　我們期望，BP能夠理解業(yè)務，能夠識別出痛點，

　　能夠有效解決業(yè)務的問題。

　　BP要想做到這個工作，

　　需要另外兩個角色的大力支撐，

　　一個是HRCOE，一個是HRSSC。

　　HRSSC：我們稱為人力資源人事服務共享中心，

　　HRSSC，就是把人力資源人事行政類的工作，

　　比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離到這個人事服務共享中心，

　　由這個部門專門去做，

　　通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，

　　避免被這個人事樹形工作所干擾。

　　HRCOE：我們稱之為人力資源的領域專家，

　　兩個關鍵定位，

　　第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者，看護者，維護者;

　　第二個它是公司人力資源這些領域制度、

　　流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

　　3、BP定位是什么?

　　第一個理解業(yè)務，識別痛點，

　　能夠針對業(yè)務的痛點，提供人力資源整體的解決方案;

　　第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程，

　　在本組織有效落地的，一個支撐者。

　　為了把這些事情做好，BP你就要具備，

　　HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能，

　　特別是像這個領導力的培養(yǎng)，績效管理，

　　人才的這個管理等工作。

　　這些工作，是必須非常核心的。

　　BP要站在HRCOE肩膀上，

　　能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握，

　　把它整合成解決方案，去解決業(yè)務的問題。

　　4、華為HRBP角色——

　　是HRBP團隊的職責呈現(xiàn)

　　為了把BP做好，在華為給BP專門定義了這個相應的角色、職責，

　　一共是6個：

　　第一個是稱之為BP業(yè)務戰(zhàn)略伙伴;

　　第二個BP是HR解決方案的集成者;

　　第三個BP是HR的運作者;

　　第四個BP是員工關系管理者;

　　第五個BP是變革的推動者;

　　第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。

　　這六個角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務部門的一個角色職責，

　　這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現(xiàn)，

　　也可以是BP團隊的整體呈現(xiàn)。

　　HRBP的挑戰(zhàn)

　　1、HRBP挑戰(zhàn)之一——

　　如何才能真正了解業(yè)務

　　BP到底怎么樣才算是理解業(yè)務，

　　說核心的思想，是要站在公司領導，

　　站在組織管理者，它的角度去理解。

　　業(yè)務成功它怎么樣做才能成功，

　　決定業(yè)務成功背后的關鍵要素是什么。

　　你在這些關鍵要素上面組織當前的現(xiàn)狀是什么，

　　那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點，

　　這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。

　　2、HRBP挑戰(zhàn)之二——

　　如何執(zhí)行落地

　　執(zhí)行有三個關鍵要素，一個是組織，

　　一個人才，一個是文化氛圍。

　　組織呢，就包括組織的結構，

　　業(yè)務、流程、規(guī)章、制度，

　　那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，

　　就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，

　　那么這些人他們的能力和他們的意愿。

　　文化氛圍是非常的關鍵的一個環(huán)節(jié)，

　　華為極為重視。

　　資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，

　　華為呢一直強調，奮斗文化。

　　華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，

　　不是靠什么技術，也不是靠什么背景，

　　而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。

　　我們說這個文化行為一點也都不虛，

　　直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，

　　那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，

　　達成共識激發(fā)員工去為工作積極的進去。

　　3、HRBP關鍵工作——

　　聚焦干部管理

　　BLM這個痛點，無外乎就是組織，

　　在人才，在文化氛圍方面，

　　這也是我們人力資源能夠做的事情，

　　那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。

　　簡單看一下BP在人才方面做什么，

　　主要就是來看管理干部，

　　BP人才重點管理對象也是管理干部，

　　一個團隊戰(zhàn)斗力取決于這個團隊的管理者。

　　團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰(zhàn)斗力，

　　所以說提升業(yè)務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

　　怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平?

　　就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里，

　　痛點我們大家其實都很清楚。

　　我們很多的管理者，特別是從業(yè)務骨干部門上來的，

　　他們知道是什么問題，

　　也就是忙于具體的業(yè)務，忙于技術問題，

　　對管理對組織能力建設的這個重視和投入，非常的不足。

　　4、HRBP干部管理——

　　解決好三大問題

　　所以，我們在這個干部的管理方面，

　　需要解決好三大問題。

　　第一個問題，管理干部的意識問題。

　　我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，

　　什么是我的工作重點，我的工作方向應該在哪里。

　　第二個要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

 

　　第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長。

　　這個是關鍵的。那么要想實現(xiàn)這一點的話，

　　單純靠培訓，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個管理體系。

　　好干部，是管理出來的。

　　好干部的管理在華為主要包括三各方面：

　　第一個是管理崗位的認知標準，

　　第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留，

　　第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

　　作者|劉冰 編 輯|環(huán)球君