像總經(jīng)理一樣去思考

        總經(jīng)理執(zhí)行過(guò)程中的七大錯(cuò)誤

        我們知道，企業(yè)在執(zhí)行上面經(jīng)常會(huì)犯一些錯(cuò)誤，包括世界很多優(yōu)秀的公司都會(huì)犯錯(cuò)誤。但在這些錯(cuò)誤當(dāng)中，我們認(rèn)為最致命的是總經(jīng)理犯的執(zhí)行錯(cuò)誤，因?yàn)榭偨?jīng)理犯的錯(cuò)誤會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成致命的影響。 

        曾經(jīng)有這么一個(gè)寓言，大山里有一只狼正在找東西吃，見(jiàn)到一群貓，數(shù)了數(shù)有26只，把狼高興壞了，但是狼從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)貓，所以開(kāi)始時(shí)還提心吊膽的，但是吃了一只發(fā)現(xiàn)很容易。然后接著吃，每天吃一只，一共吃了26只。狼長(zhǎng)的又肥又大，非常驕傲，到第27天的時(shí)候，狼又到處去覓食，突然之間看到一只大貓，這下狼高興了，心想這只貓我一個(gè)月都吃不完。所以一下子沖上去，誰(shuí)知道這只貓不但力氣大，也很兇猛，反過(guò)來(lái)把狼打倒在地，把狼給吃了。狼被吃了也不知道這貌似像貓的東西原來(lái)不是貓，而是老虎。在我看來(lái)，總經(jīng)理犯的錯(cuò)誤就像這只狼一樣，重要的是要懂得貓變成了老虎，就是說(shuō)如果你把老虎當(dāng)成貓的話，公司可能就完蛋了。那么這一類影響公司生死存亡的執(zhí)行錯(cuò)誤有哪些呢？我在這里給大家總結(jié)了七點(diǎn)。 

        第一、追求完美。

        大家也許會(huì)講，只有追求完美才能做的更好嘛！但事實(shí)上，在執(zhí)行的層面上追求完美是大忌。完美是什么意思？百分之百。我們經(jīng)常有這樣的體會(huì)，追求一個(gè)百分之百的東西的時(shí)候就會(huì)非常難。就像你追求美女一樣，如果你一開(kāi)始的目標(biāo)就是娶到她，實(shí)現(xiàn)的可能性幾乎沒(méi)有。但如果只是想要跟她吃一頓飯，那這個(gè)事情就簡(jiǎn)單多了。所以你發(fā)現(xiàn)我們經(jīng)常為得到（百分之百）而努力，為得不到而放棄。因?yàn)榕Φ慕Y(jié)果是0。若干經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我們，哪怕是0.1也大于0，每天進(jìn)步一點(diǎn)兒遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一口吃個(gè)胖子要好的多。當(dāng)年施樂(lè)公司之所以輸給佳能公司，或者說(shuō)當(dāng)年日本公司在全世界的成功有一個(gè)很重要的因素，就是日本公司產(chǎn)品的傻瓜概念。照相機(jī)有傻瓜機(jī)，復(fù)印機(jī)有傻瓜機(jī)，什么東西到了日本人那里以后他就把它做的極其簡(jiǎn)單、有效。 

        最后我們發(fā)現(xiàn)，除了專業(yè)人士用專業(yè)照相機(jī)外，其他大部分人不都用的是傻瓜機(jī)嗎？這就是非常典型的簡(jiǎn)單戰(zhàn)勝了復(fù)雜，不完美戰(zhàn)勝了完美。傻瓜機(jī)照出來(lái)的東西不夠清晰，很多地方都不夠到位，但是這就已經(jīng)夠了。因?yàn)槟阋胝找粋€(gè)非常完美的東西，你要學(xué)專業(yè)的攝影知識(shí)，你要去買非常貴的照相機(jī)。日本公司說(shuō)我用傻瓜機(jī)來(lái)滿足百分之八十的要求。佳能公司就是因?yàn)榘褟?fù)印機(jī)做簡(jiǎn)單，反而打敗了追求功能復(fù)雜的美國(guó)施樂(lè)公司，當(dāng)然施樂(lè)公司的衰落有各種各樣的原因，包括一些管理上的問(wèn)題，但是在產(chǎn)品上追求完美，是導(dǎo)致它失敗的最重要因素。 

        總經(jīng)理犯的第二大錯(cuò)誤是口頭上講的是一回事，實(shí)際上做的又是另外一回事。

        這在執(zhí)行上是摧毀性的錯(cuò)誤。如果大家不相信這一點(diǎn)的話，可以看一下IBM公司。IBM是一家非常優(yōu)秀的公司，在50年代末期IBM研究成功大型機(jī)子以后所向披靡，甚至80年代IBM的經(jīng)理們非常樂(lè)觀地預(yù)測(cè)IBM在90年代初就可以達(dá)到一千億美金。然而到現(xiàn)在IBM也沒(méi)有超過(guò)一千億美金。我們IBM過(guò)去的成功是建立在所謂的IBM之道的基礎(chǔ)上。IBM之道強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)，第一要尊重個(gè)人，公司最重要的資產(chǎn)是員工，IBM實(shí)施終身雇傭制。第二強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)的客戶服務(wù)。每一個(gè)IBM經(jīng)理都要接受客戶服務(wù)培訓(xùn)課程，然后要定期去拜訪客戶。第三要不斷進(jìn)取。IBM說(shuō)計(jì)算機(jī)每一個(gè)鍵盤，每一個(gè)地方都要做的盡善盡美，這是所謂IBM精益求精的精神。這種精神使得它在六七十年代獲得了巨大的成功，但是到了八十年代后期，由于微軟、康柏這一批公司的崛起，小型機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候IBM很多內(nèi)部的人才就向總部提出建議，說(shuō)我們是不是可以利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)做增值服務(wù)？是不是可以利用現(xiàn)在的一些技術(shù)來(lái)做一些新的產(chǎn)品？結(jié)果這些提議統(tǒng)統(tǒng)都被否定了，然后這些工程師在德國(guó)建立了SAP公司。在美國(guó)建立了Oracle公司，這技術(shù)也是IBM發(fā)明的。當(dāng)時(shí)微軟也跟IBM說(shuō)你能不能來(lái)收購(gòu)我百分之十的股票，IBM不屑一顧。為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)IBM覺(jué)得自己已經(jīng)非常強(qiáng)大了。 

        這種自滿導(dǎo)致了IBM業(yè)界的地位下滑，IBM這個(gè)時(shí)候最應(yīng)該改革，最應(yīng)該反省自己。但是整個(gè)公司沒(méi)有人這么做，為什么呢？因?yàn)樽鹬貍€(gè)人嘛，不為公司著想的人也可以坐享其成，業(yè)績(jī)做的不好也不會(huì)受到有效的懲罰。這時(shí)高品質(zhì)變成了什么？變成了對(duì)既得利益的保護(hù)。誰(shuí)要說(shuō)大型機(jī)不好，立馬就會(huì)被眾人圍攻，最后我們講精益求精變成了以自我為中心。當(dāng)時(shí)有一個(gè)笑話說(shuō)，如果IBM的銷售員能夠到你的公司里傾聽(tīng)你的意見(jiàn)的話，那簡(jiǎn)直就是天大的笑話，正是因?yàn)檫@樣IBM衰落了。其實(shí)IBM在尊重個(gè)人，講高品質(zhì)服務(wù)和精益求精等方面本來(lái)是強(qiáng)調(diào)另外一個(gè)含義，可事實(shí)上官僚主義和整個(gè)公司膨脹之后，反過(guò)來(lái)對(duì)公司真正的創(chuàng)新，真正的尊重進(jìn)行打擊。明明公司已經(jīng)虧損了，但是就不敢解雇。 

        這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)所謂的“弱者淘汰強(qiáng)者”。所以當(dāng)郭士納上臺(tái)之后就說(shuō)，我認(rèn)為根本的問(wèn)題不是戰(zhàn)略問(wèn)題，而是實(shí)施問(wèn)題。事實(shí)上IBM請(qǐng)郭士納去的時(shí)候，是讓他去分拆IBM，把IBM分拆成小公司算了。既然現(xiàn)在都是小公司領(lǐng)導(dǎo)潮流，比如說(shuō)微軟是小公司，英特爾是小公司，思科是小公司，干脆IBM也拆成若干個(gè)小公司算了。就是所謂的做縱向一體化。IBM做縱向就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)硬件軟件全做。當(dāng)時(shí)微軟做軟件不做硬件，英特爾做硬件不做軟件。他們做的是所謂的橫向。當(dāng)時(shí)決定請(qǐng)郭士納來(lái)把IBM分拆成若干個(gè)小的，但是郭士納上去說(shuō)，“NO，不是這樣的，IBM這家優(yōu)秀的公司出的問(wèn)題不是戰(zhàn)略問(wèn)題，而是我們?cè)趯?shí)施的程度上。人們嘴上說(shuō)的和實(shí)際做的不是一碼事。既然不是一碼事那我們把它變成一碼事IBM就有救了。”所以我們可以發(fā)現(xiàn)郭士納上臺(tái)之后，對(duì)IBM采取的新IBM之道，就是強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)調(diào)速度。郭士納上臺(tái)不到四個(gè)月就解雇了3.5萬(wàn)員工，所以現(xiàn)在IBM的員工總數(shù)和九十年代初期的總數(shù)幾乎差不多，甚至還要少一點(diǎn)兒。這說(shuō)明什么？說(shuō)明IBM實(shí)際上在這個(gè)過(guò)程中有大的裁員過(guò)程，因?yàn)榇蠹抑离娮由虅?wù)期間，IBM又重新崛起的時(shí)候，又招了很多人，那就可以想象一下，IBM總共解雇的人超過(guò)10萬(wàn)人以上?？墒荌BM的手冊(cè)里面一樣說(shuō)不解雇員工。當(dāng)情況發(fā)生如此之變化的時(shí)候，你怎么可能把過(guò)去成功的東西延續(xù)到未來(lái)呢？就是說(shuō)，當(dāng)說(shuō)一套做的一套的時(shí)候，不能夠把過(guò)時(shí)的東西進(jìn)行改造的時(shí)候，就會(huì)有問(wèn)題。 

        同樣，惠普把卡莉引進(jìn)來(lái)之后，卡莉做的第一件事就是告訴惠普的人，我們現(xiàn)在是騎快艇在水上跑，如果速度不到一定程度我們就會(huì)完蛋，所以現(xiàn)在不是精益求精，把產(chǎn)品做的盡善盡美的時(shí)候，而是要保證速度快的時(shí)候。這時(shí)我們發(fā)現(xiàn)惠普就產(chǎn)生新的變化，惠普強(qiáng)調(diào)速度，這就是我們講說(shuō)的和做的統(tǒng)一了。而過(guò)去，我們我發(fā)現(xiàn)惠普和IBM一樣，非常強(qiáng)調(diào)精益求精，非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的盡善盡美，結(jié)果說(shuō)的和做的產(chǎn)生了很大巨大的矛盾，這就使得公司出了很大的問(wèn)題。 

        總經(jīng)理犯的第三大錯(cuò)誤是眼睛里只有明星員工。

        比如一開(kāi)會(huì)就說(shuō)我們這家公司全虧了某某，正因?yàn)橛兴呐Γ覀兊墓静湃绾稳绾?，你們其他人都是笨蛋，只有誰(shuí)誰(shuí)才是對(duì)公司貢獻(xiàn)最大的人。大家想一想，如果你老這樣去說(shuō)的話，對(duì)于這個(gè)明星是什么結(jié)果？他就處于一個(gè)敵對(duì)的環(huán)境，其他人就會(huì)想，既然公司全是由他做起來(lái)的話，那么他一個(gè)人去做好了，我們就等著他去做好，所以這個(gè)時(shí)候大家會(huì)反過(guò)來(lái)與他為敵，反過(guò)來(lái)制造矛盾，讓他完蛋。因?yàn)樗煌甑?，就顯不出他們的價(jià)值。過(guò)去不是說(shuō)嗎，只要當(dāng)上勞模這輩子就麻煩大了。每次掃地，每次做些什么事情肯定你就得先去，你稍微做不好冷嘲熱諷就上來(lái)了，這個(gè)時(shí)候你發(fā)現(xiàn)你評(píng)了勞模，反而把勞模給害了。 

        這種事情在我們的執(zhí)行層面比比皆是。當(dāng)年惠普中國(guó)區(qū)的總裁李漢生空降方正以后，李漢生說(shuō)，我到了方正之后，感觸最深的就是王選教授對(duì)我的支持。而且我告誡以后的空降兵，你如果要想在哪一家公司，從外面進(jìn)去以后，把這家公司完成一個(gè)改革的話，那么你就一定要取得最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持。那么李漢生有沒(méi)有取得王選的支持呢？取得了，王選甚至跟他講，由李漢生來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)方正。所以李漢生在方正采取了一系列的改革措施，但是沒(méi)隔一段時(shí)間下臺(tái)了，為什么下臺(tái)了呢？因?yàn)榉秸膯T工發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這么多年，我們這些人都是笨蛋，只有現(xiàn)在一個(gè)李漢生來(lái)救我們，那我們算什么呢？最開(kāi)始的時(shí)候，他們也許是愿意支持李漢生改革的，每一個(gè)方正人相信都愿意讓方正成長(zhǎng)壯大。但是如果整體公司的聲音是說(shuō)只有他才能救方正的話，每個(gè)人就想，那我不就無(wú)關(guān)緊要了嗎？那我還有什么用呢？這樣的話，相信每個(gè)人心理上就會(huì)有一種自覺(jué)和不自覺(jué)的意愿——李漢生，你完蛋吧，你完蛋了說(shuō)明我們這幫人仍然還有用，否則你不完蛋的話，你再成功的話不就說(shuō)明我們無(wú)足輕重了嗎？接下來(lái)可以看到很多阻力就來(lái)了。最后的結(jié)果是李漢生走了。 

        所以我在做咨詢的時(shí)候，經(jīng)常跟企業(yè)家們提這種建議，你越是看重一個(gè)員工，你越是要在公開(kāi)的場(chǎng)合給他提一些意見(jiàn)。因?yàn)檫@樣的話，大家就會(huì)想，這個(gè)優(yōu)秀員工在那些方面做的不夠好，我們能不能比他做的更好？所以這時(shí)對(duì)最優(yōu)秀的員工，你仍然采取提意見(jiàn)的方式，對(duì)于表現(xiàn)不是多么優(yōu)秀的員工，你也鼓勵(lì)他們做的好的方面，這樣大家就會(huì)覺(jué)得這家公司之所以做的好，全是我們大家努力的結(jié)果。 

        如果你要認(rèn)為這個(gè)員工非常優(yōu)秀的話，很簡(jiǎn)單，第一，年終發(fā)紅包的時(shí)候多發(fā)一點(diǎn)兒。你用不著在大會(huì)小會(huì)上說(shuō)他是我們的救星，在提拔的時(shí)候你可以多考慮他一點(diǎn)兒，在休假的時(shí)候你可以多給一點(diǎn)兒。這些都是用一種方式來(lái)表達(dá)對(duì)一個(gè)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)，包括去國(guó)外上學(xué)，培訓(xùn)等等，這些都是很好的方式。這樣所有的員工就會(huì)在心理面有一個(gè)好的預(yù)期，如果我們做好了，我們也會(huì)得到一個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，我們也會(huì)跟他一樣得到一個(gè)更長(zhǎng)的假期，也會(huì)得到更好的報(bào)酬，這個(gè)就是正面的。如果你在每一個(gè)場(chǎng)合就說(shuō)他是救星的話，你反而在害他，因?yàn)槟阍谒闹車鷺?shù)了很多敵人，每一個(gè)人都希望他完蛋。因?yàn)橹挥兴甑捌渌麊T工才會(huì)有價(jià)值感，說(shuō)這家公司我們也是有用的，這樣的一種結(jié)果是不是違背了我們本意呢？ 

        總經(jīng)理犯的第四大錯(cuò)誤，到處是重點(diǎn)。

        我經(jīng)常在很多場(chǎng)合和企業(yè)家講，如果你想真正強(qiáng)調(diào)什么,最多不要超過(guò)三點(diǎn),最好只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兊哪X子里面記不了那么多東西。你說(shuō)十點(diǎn)，二十點(diǎn)，目的是想說(shuō)我們公司在很多方面都要改進(jìn)?？墒?，如果連你自己都記不住的東西，你怎么讓你的員工去記住，并且把它做的更好呢？所以在我看來(lái)，執(zhí)行層面上真正執(zhí)行的重點(diǎn)最多三點(diǎn)，最好一點(diǎn)。 

        我常常建議我們的客戶每年做一個(gè)主題，比如說(shuō)今年的主題是快速擴(kuò)張市場(chǎng)份額，今年就主要圍繞這個(gè)來(lái)做，明年我們做利潤(rùn)，后年做品牌。原則上，每年能把企業(yè)面臨的一個(gè)重要的方面徹底地去改進(jìn)，就已經(jīng)非常好了。但是也有人說(shuō)，事情都是相互關(guān)聯(lián)的，你光做一個(gè)是沒(méi)有用的。而事實(shí)上正好反過(guò)來(lái)，當(dāng)你很多事情做不好，而又要全部都去做的時(shí)候，最后的結(jié)果是什么都做不好。與其這樣，還不如干脆只做一件事。那么所有的事情中什么是最重要的呢？接下來(lái)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分管理混亂的公司，財(cái)務(wù)管理還是不錯(cuò)的。他可能沒(méi)有人力資源部，他可能在很多方面都做的不好，但他的財(cái)務(wù)做的不錯(cuò)，因?yàn)樵诠芾淼乃幸刂腥绻B財(cái)務(wù)都做不好的話，這家公司就完蛋了。 

        既然在管理上所有的要素都是相互相關(guān)的，為什么大家都先做財(cái)務(wù)呢？道理很簡(jiǎn)單，在解決問(wèn)題的程序上，先從解決最緊迫、最重要的事情開(kāi)始，把這個(gè)事情解決了以后，再來(lái)一個(gè)一個(gè)地解決其他事。如果你一開(kāi)始就全抓的話，反而解決不好。在這一點(diǎn)上我們來(lái)看朗訊公司是如何挽救自己的。大家都知道朗訊在電訊市場(chǎng)衰退時(shí)期遇到了很大麻煩，甚至準(zhǔn)備被別的公司收購(gòu)了。在逆境中的朗訊公司在2002年制定的目標(biāo)是什么呢？非常清楚，力求生存，直到定單回流為止。過(guò)去朗訊有很多定單，然而朗訊陷入危機(jī)之后，客戶都跑了。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就規(guī)定了兩點(diǎn)——首要的任務(wù)和次要的任務(wù)。首要任務(wù)是保留現(xiàn)金，也就是努力把應(yīng)收帳款和存貨降低到最低水平，然后出售那些不必要的資產(chǎn)，把該外包的外包，降低成本。這就是朗訊的首要任務(wù)。次要任務(wù)就是全力地維護(hù)現(xiàn)有的客戶，也爭(zhēng)取新客戶，把我們的收入保持住，至少我們已有的就不會(huì)再丟了。這就是朗訊2002年的戰(zhàn)略目標(biāo)。大家可以看到，戰(zhàn)略目標(biāo)只有一點(diǎn)，就是要活下來(lái)，然后活下來(lái)的標(biāo)志是定單回流。主要的做法是兩點(diǎn)：一個(gè)是保留現(xiàn)金，一個(gè)是維護(hù)客戶。 

        與此同時(shí)我們可以看到，很多企業(yè)的做法正好相反，每個(gè)公司制定新年工作計(jì)劃時(shí)，總結(jié)過(guò)去成績(jī)至少有五點(diǎn)到十點(diǎn)。說(shuō)明下一步任務(wù)也要說(shuō)五點(diǎn)到十點(diǎn)。基本上和我們國(guó)家做國(guó)民經(jīng)濟(jì)五年計(jì)劃差不了太多。事實(shí)上與此相對(duì)應(yīng)的是什么？誰(shuí)把那個(gè)報(bào)告當(dāng)成一個(gè)真正的執(zhí)行方案去做呢？沒(méi)有一個(gè)人當(dāng)執(zhí)行方案去做，那么你為什么還要去做這么多呢？做少，做精。這就是我給大家的建議。 

        總經(jīng)理第五個(gè)執(zhí)行的錯(cuò)誤，過(guò)早的樂(lè)觀。

        曾經(jīng)在越戰(zhàn)時(shí)期，越南俘虜美軍最高軍銜的是美國(guó)的海軍上將。我們可以設(shè)想一下，在這次美國(guó)打薩達(dá)姆的過(guò)程中，如果薩達(dá)姆把美國(guó)的海軍上將給俘虜了，這時(shí)薩達(dá)姆最想做什么？薩達(dá)姆最想做的就是讓這個(gè)海軍上將到電視上發(fā)表講話：第一，薩達(dá)姆沒(méi)有什么大規(guī)模的殺傷武器。第二，美國(guó)打伊拉克是一場(chǎng)非正義的戰(zhàn)爭(zhēng)。第三，美國(guó)人民應(yīng)該站起來(lái)反對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。薩達(dá)姆最希望這樣，因?yàn)檫@種高級(jí)別的將領(lǐng)是有號(hào)召力的。如果是這樣的話，下面的士兵就會(huì)想我們這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)是不是真的是這樣的，這樣開(kāi)槍時(shí)就會(huì)猶豫了，這個(gè)時(shí)候很多行動(dòng)就會(huì)出問(wèn)題。那么我們反過(guò)來(lái)問(wèn)：當(dāng)時(shí)越戰(zhàn)中俘虜了美國(guó)上將之后，越南人最想做什么呢？我想做的是同樣的事情。在這種情況下，作為美國(guó)海軍上將的他怎么樣才能夠挺過(guò)來(lái)？越南人一定想盡了各種各樣的招數(shù)迫使這個(gè)海軍上將就范。但是這個(gè)海軍上將既沒(méi)有答應(yīng)越南人的要求，同時(shí)也活過(guò)來(lái)了。所以后來(lái)有人反問(wèn)這個(gè)海軍上將，你是怎么活過(guò)來(lái)的？海軍上將說(shuō)，很簡(jiǎn)單，我一進(jìn)去的時(shí)候，就想大不了是一死。所以我在任何情況下，想到最壞的打算就是死，沒(méi)有任何東西可以和死相比了。我就這樣就過(guò)來(lái)了。這個(gè)人又問(wèn)他，那什么樣的人活不過(guò)來(lái)呢？這個(gè)海軍上將回答他說(shuō)，那些認(rèn)為進(jìn)去之后很快就會(huì)放出來(lái)的人就活不過(guò)來(lái)了。他們覺(jué)得進(jìn)去之后，圣誕節(jié)肯定會(huì)出來(lái)；圣誕節(jié)過(guò)了，然后說(shuō)五一節(jié)會(huì)出來(lái)；五一節(jié)過(guò)了，然后第二個(gè)圣誕節(jié)會(huì)回來(lái)，第二個(gè)五一節(jié)會(huì)回來(lái)……,最后他自己垮了。因?yàn)樗懿涣肆耍X(jué)得沒(méi)有希望了。最后不要說(shuō)越南人怎么去對(duì)付他，他自己就先垮掉了。 

        同樣，在跑馬拉松的時(shí)候，優(yōu)秀的選手從來(lái)不是一開(kāi)始就跑在第一，優(yōu)秀的選手永遠(yuǎn)都是到了中途開(kāi)始才加速，而一開(kāi)始跑到第一的選手最后一定跑不到第一。在執(zhí)行的層面上，永遠(yuǎn)都是一場(chǎng)馬拉松，永遠(yuǎn)都是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。如果我們一開(kāi)始就對(duì)執(zhí)行的結(jié)果抱有樂(lè)觀的態(tài)度的話，或者說(shuō)我們一開(kāi)始就是那么高興，覺(jué)得馬上就可以做成功的話，最后大家就可以發(fā)現(xiàn)，往往是良好的意愿遭到沉重的打擊?，F(xiàn)實(shí)和理想總有那么大的差距。那些垂頭喪氣者，大部分都是一開(kāi)始信心百倍那些人，因?yàn)樗麄冇X(jué)得這個(gè)事情馬上就可以成功了，所以信心百倍。做了以后馬上就發(fā)現(xiàn)不是那么回事，最后就變得垂頭喪氣，覺(jué)得人生就這么完蛋了?？偨?jīng)理的第五個(gè)大的錯(cuò)誤就是過(guò)早地樂(lè)觀，過(guò)早地把這個(gè)結(jié)果估計(jì)的太好，最后不能堅(jiān)持到最后。 

        總經(jīng)理犯的第六大錯(cuò)誤是不放棄任何機(jī)會(huì)。

        我非常欣賞聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生的一句話，他說(shuō)，如果有一個(gè)項(xiàng)目，我首先要考慮一下我有沒(méi)有人。如果有人來(lái)做，我就做。如果沒(méi)有人來(lái)做，再好的項(xiàng)目我都要放棄。這一點(diǎn)，我特別推薦給大家。當(dāng)你選擇一個(gè)項(xiàng)目或者選擇一個(gè)公司擴(kuò)張的時(shí)候，首先是考慮你有沒(méi)有人來(lái)做，如果沒(méi)有人來(lái)做再好你也要放棄。在這個(gè)意義上，我提醒那些希望高速發(fā)展的公司，你最要緊的一件事是給你的人力資源做儲(chǔ)備，如果你的人力資源上沒(méi)有足夠的儲(chǔ)備，那么我建議你不要過(guò)早地?cái)U(kuò)張。什么意思呢？在所有的生產(chǎn)要素當(dāng)中，有土地，有資本，有機(jī)器，有各種各樣的東西。但最重要的是什么？是你的人力資本。既然是這樣的話，所以在這方面的投資要加大。如果你想擴(kuò)張，我建議你要用1/3的時(shí)間用來(lái)到各地招人?；蛘呓⒁粋€(gè)招人渠道，保證能不斷地有人供給給你。第二，對(duì)你現(xiàn)有的人員進(jìn)行大規(guī)模的淘汰。我指的是本來(lái)這個(gè)崗位只需要三個(gè)人，你現(xiàn)在招五個(gè)人。半年之后就淘汰兩個(gè)人。然后再招來(lái)一個(gè)人，半年之后再淘汰一個(gè)人。一年之后留下的三個(gè)人就全是精英。然后你把精英拆開(kāi)，讓一個(gè)精英再去做一個(gè)新的業(yè)務(wù)，然后再去招新的人進(jìn)來(lái)。這個(gè)精英就可以以一當(dāng)十，你就可以做新業(yè)務(wù)了。 

        我們很多領(lǐng)導(dǎo)人或企業(yè)在做業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候，大問(wèn)題就出在這里。因?yàn)槟愕娜肆Y源儲(chǔ)備不夠，所以你就對(duì)現(xiàn)有的人員賦予了更大的希望，用更大的代價(jià)希望他們做的更好，如果他們做的更好之后呢？你就不敢動(dòng)他們，哪怕他犯了錯(cuò)誤，這個(gè)時(shí)候你也得重用他。你重用他的結(jié)果是什么呢？結(jié)果是你拿到了業(yè)績(jī)，但是你犧牲了制度和文化，犧牲制度和文化的結(jié)果是有人在今天能夠成就你，那么有人就能在明天毀掉你。巴林銀行的倒閉不就是因?yàn)樾录悠碌囊粋€(gè)雇員嗎？而這個(gè)雇員被巴林銀行若干年來(lái)評(píng)為優(yōu)秀的雇員，因?yàn)樗o巴林銀行掙了很多錢，而這些錢都是他違法做出來(lái)的。可是巴林銀行在這種成績(jī)面前忽視了背后的制度體系。所以這樣一家近200多年歷史的公司就這樣就完蛋了。不要被所謂的機(jī)會(huì)蠱惑，我希望大家能夠領(lǐng)悟這句話背后的道理。 

        同樣的邏輯，在可口可樂(lè)公司也曾經(jīng)上演過(guò)?？煽诳蓸?lè)曾經(jīng)去收購(gòu)過(guò)葡萄園，曾經(jīng)去做過(guò)電影，最后可口可樂(lè)干脆給自己立下禁令，不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。我們看到海爾在做多元化時(shí)候，他做了電腦，并不是海爾不能做電腦，索尼公司不也有電腦嗎，為什么海爾就不能做電腦呢？這個(gè)時(shí)候我們反過(guò)來(lái)問(wèn)，當(dāng)我們想到索尼的時(shí)候，我們腦子里是什么概念？我們的概念是，索尼是一家高科技的公司。所以當(dāng)我們買了索尼筆記本的時(shí)候，我們腦子里面很容易把索尼這種形象延伸到計(jì)算機(jī)。但是海爾在我們腦子里面家電印象太強(qiáng)烈了，所以這個(gè)時(shí)候我們就不能理解怎么一轉(zhuǎn)身你就成了計(jì)算機(jī)公司了。除非你用能力來(lái)告訴我你有這個(gè)儲(chǔ)備，你有能力去做這個(gè)產(chǎn)業(yè)。這就是消費(fèi)者對(duì)于一家公司的判斷，所以在這個(gè)地方套一句話俗話，“小孩是自己的好，太太也是自己的好”，記住大家不要去眼紅，在公司的擴(kuò)張上不要老以為別人掙錢了，我就怎么眼紅。如果產(chǎn)業(yè)就是你太太的話，記住太太是自己的好，利潤(rùn)是小孩的話，那么小孩是自己的好。否則的話，花心的背后我相信就離死亡不遠(yuǎn)了。 

        總經(jīng)理的第七大錯(cuò)誤，叫“迷信創(chuàng)新”。 

        我認(rèn)為有兩個(gè)詞在執(zhí)行層面上，或者企業(yè)的成功因素里面被大大地高估了。第一個(gè)詞是技術(shù)，第二個(gè)詞是創(chuàng)新。不是說(shuō)它們沒(méi)用，非常有用，但被高估了。就是說(shuō)，這個(gè)企業(yè)本來(lái)完全是通過(guò)一些正常地渠道成功的?？墒浅晒χ蠛芏嗥髽I(yè)家就反過(guò)來(lái)說(shuō)，是創(chuàng)新的結(jié)果。其實(shí)完全和創(chuàng)新沒(méi)有關(guān)系，他硬要解釋為創(chuàng)新。因?yàn)檫@些詞聽(tīng)起來(lái)很舒服嘛。在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)實(shí)不是這樣的，比如說(shuō)安徽萬(wàn)燕是VCD的發(fā)明者，但是萬(wàn)燕已經(jīng)消失了。比如說(shuō)質(zhì)量管理是美國(guó)人發(fā)明的，但是真正受益的是日本人。比如說(shuō)計(jì)算機(jī)最好的操作軟件來(lái)是蘋果，但是真正領(lǐng)先的是微軟。 

        任正飛曾經(jīng)講過(guò)方正有技術(shù)而無(wú)管理，聯(lián)想是有管理沒(méi)技術(shù)，華為既沒(méi)有技術(shù)也沒(méi)有管理?，F(xiàn)在我們看最差的公司是哪一家呢？恰好是有技術(shù)沒(méi)有管理的方正是最差的，華為沒(méi)有技術(shù)，聯(lián)想沒(méi)有技術(shù)，反而是最好的。這意味著什么？意味著重要的是專注，把事情做好，而不在于創(chuàng)新。在戰(zhàn)略的層面上更多的是創(chuàng)新，執(zhí)行的層面上更多的是始終如一。 

        這就是我所講的總經(jīng)理在執(zhí)行過(guò)程中常犯的七大錯(cuò)誤。您在執(zhí)行過(guò)程中是否會(huì)有這些情況呢？