管理就是抓好三件事：客戶、流程與績效

　　企業(yè)管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效。

　　這話是任總說的。這么簡單嗎?仔細(xì)想一想，企業(yè)管理千頭萬緒，其實認(rèn)真歸納起來，卻也就是這么三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來簡單，就越難做。因為簡單的事情，大家都能做。結(jié)果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多，你才會青出于藍(lán)，產(chǎn)生吸引力。而現(xiàn)實是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。

　　靈魂源于客戶

　　“產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。”

　　“這是我們一切工作的出發(fā)點與歸宿，這是華為的魂。”

　　2001年彼德·杜拉克在發(fā)表《管理的實踐》47年后，再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命過去是，現(xiàn)在仍然是——創(chuàng)造顧客。估計再過470年，它還是企業(yè)的唯一使命。這個使命是奠定在黃金法則的基礎(chǔ)之上的，它蘊(yùn)涵的崇高精神、豐富哲理和展現(xiàn)的美好前景，無疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯(lián)翩。正因為如此，現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。

　　但企業(yè)內(nèi)照樣有人把技術(shù)當(dāng)作出發(fā)點與歸宿，照樣有走不出部門圍墻的靈魂，照樣有人動手腳做假賬?？梢姲崖窐?biāo)寫在紙上容易，樹立在人人心中難。路標(biāo)，說到底，是一種直覺，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一種信仰。

　　首先，它是企業(yè)法人的信仰，其次它必須成為是企業(yè)所有成員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關(guān)的頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你所信仰的。難怪應(yīng)用心理學(xué)之父威廉·詹姆斯說，“信仰創(chuàng)造出事實”?！妒ソ?jīng)》上更是說，“萬物因為你的信仰而造就”。

　　前日本的企業(yè)領(lǐng)袖松下幸之助則說，“領(lǐng)導(dǎo)一萬個人的時候，就只能靠上帝”。這個上帝就是服務(wù)于顧客的信仰。舉手宣誓易，心里虔誠難?？蛻暨@件事上出問題，往往是有人并不真正地認(rèn)同路標(biāo)，或是認(rèn)為它只是企業(yè)法人的信仰，與自己的關(guān)系不大。這種狹隘的看法也不是沒有一點來由的，首先，企業(yè)的命確實是企業(yè)法人的命，企業(yè)如果破產(chǎn)了，其他人雖說多少也受一些影響，但估計不會立即就嚴(yán)重到與生命悠關(guān)的嚴(yán)重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個地方再打工，年老體衰的省著用積蓄，也可以把日子熬下去。

　　但損失最慘重的肯定是企業(yè)的法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業(yè)的股東們，再還有就是與企業(yè)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)團(tuán)體和社區(qū)。

　　在一個多年來缺失信仰的歷史鏈條中重新嵌入信仰這一環(huán)，在一個周邊環(huán)境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點自我犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。中世紀(jì)的時候基督教曾經(jīng)瀕臨崩潰的邊緣，只是在經(jīng)過了一場漫長的文藝復(fù)興和啟蒙運(yùn)動以后，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實的真理，贏來廣大信徒的虔誠信賴，從而與時俱進(jìn)。

　　在企業(yè)管理的實踐中，如何把法人的信仰轉(zhuǎn)化為每一個人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細(xì)致、非常藝術(shù)化的長期工作。如果說因為是代表著真理，所以你不信也得信，采用這樣的強(qiáng)硬態(tài)度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的放任態(tài)度，恐怕都行不通。企業(yè)不是搞文藝復(fù)興的地方，也沒有搞文藝復(fù)興的責(zé)任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過創(chuàng)造性的方法，一點一滴地啟發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標(biāo)，精心播種，精心耕耘，在獻(xiàn)身于客戶的事業(yè)中實現(xiàn)自我，收獲人生，使企業(yè)的靈魂由此而得到凝聚。

　　認(rèn)真做好第一件事，難!可是不管多么難，也得做。沒有信仰的地方只能長雜草，長不成大樹森林。沒有靈魂的企業(yè)像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

　　責(zé)任止于流程

　　“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。”

　　好，路標(biāo)已確立，信仰有可依。當(dāng)客戶成為我們一切工作的出發(fā)點以后，公司的一切必須隨之而調(diào)整。雖然我們把客戶當(dāng)上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對我們?nèi)绾芜M(jìn)行調(diào)整，如何建立組織結(jié)構(gòu)，其實都是不感興趣的。他們對我們的內(nèi)部運(yùn)作永遠(yuǎn)都不會感興趣，他們感興趣的只有結(jié)果，以及為此而必須付出的代價。以結(jié)果論成敗、以價格評高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設(shè)為中心的企業(yè)。因為只有流程——這種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適應(yīng)顧客的這種天生屬性。

　　流程編織成組織的大網(wǎng)，環(huán)環(huán)相扣，眼眼相通，路標(biāo)接著路標(biāo)，任務(wù)連著任務(wù)，牽一發(fā)而動全身。“就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部的所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會變動，龍頭就如Marketing(營銷)，它不斷追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單，成本低”。(摘自任總2003年5月25日在干部管理培訓(xùn)班上的講話)

　　不過，我們在欣賞這個比喻的文學(xué)性的同時，不要忘記它后面的商業(yè)性。這個比喻的本質(zhì)是要實現(xiàn)成本低。但是只有在龍頭舞動的時候保持內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，才能“使得管理簡單，成本低”。請注意，這里所指的相互關(guān)系，不是傳統(tǒng)的、以職能部門為中心的相互關(guān)系，而是指的流程化組織中的相互關(guān)系。

　　還記得周文來(文章《還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?》的作者)這個員工嗎?2000年他曾經(jīng)創(chuàng)下SDH組織結(jié)構(gòu)件庫存周轉(zhuǎn)率25次/年的記錄。他對這個相互關(guān)系理解得非常準(zhǔn)確，他說，“過去我總是潛意識地認(rèn)為，我的KPI指標(biāo)有所上升，計劃做得不比別人差就可以了。其實，我忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過了SDH組織結(jié)構(gòu)件計劃與供貨環(huán)節(jié)存在的巨大改進(jìn)機(jī)會。當(dāng)時我給自己訂了個目標(biāo)：在第三季度里，要大幅提升SDH組織的庫存周轉(zhuǎn)率;一定要做到讓上游客戶、下游客戶都滿意。”

　　這，就是流程化組織的內(nèi)部關(guān)系。墨子說，“兼相愛，交相利”。愛別人的人才會得到相互友愛，利他人的人才會得到互惠互利。讓上、下游都滿意的人，才會得到相互滿意。實現(xiàn)了流程化組織的企業(yè)的一個最重要的標(biāo)志就是，人人敢于承擔(dān)責(zé)任，沒有任何人會打官腔，推諉客戶的需求，沒有人會打著對流程負(fù)責(zé)的借口，而推卸對客戶的責(zé)任。流程就像鐵路系統(tǒng)，假使客戶的目的地都是北京，但他們一定會就近上車，因為省錢省時間。

　　但如果有客戶要在上游石家莊上車，你說對不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來上車，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負(fù)責(zé)任的事嗎?但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發(fā)生，這是對流程負(fù)責(zé)嗎?不是!這是繁文縟節(jié)、官僚作風(fēng)，是冷漠與麻木不仁。流程其實是很需要一點當(dāng)機(jī)立斷、承擔(dān)責(zé)任的主動精神的，是很需要一點高尚的本能——良知的。我們千萬不要流程還沒有建設(shè)好，就把負(fù)責(zé)的精神全丟光。

　　“槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說的。是流程就要重視客戶需求，就要能方便他們就近上車，讓他們及時趕到北京天安門，不錯過看升五星紅旗的機(jī)會，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸根結(jié)底，責(zé)任止于流程!

　　生存依靠績效

　　“現(xiàn)在我們的管理線已經(jīng)開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。”

　　績效就是利潤率。企業(yè)是社會和經(jīng)濟(jì)的器官，增加價值和創(chuàng)造財富是它唯一的功能，不出績效，留它干什么?利潤率是考核企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)的新鮮血液，企業(yè)的宏觀商業(yè)發(fā)展模式以及相應(yīng)的微觀商業(yè)模式全靠血液的循環(huán)才能運(yùn)轉(zhuǎn)。但從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本，每一個主要目標(biāo)都存在著風(fēng)險，甚至潛在著大出血的危機(jī)。如果沒有績效來支持這些主要目標(biāo)，企業(yè)很容易滑落到一種無可奈何的邊緣狀態(tài)，生存處于岌岌可危之中。

　　舉國際化營銷這個首要目標(biāo)為例。

　　國際化營銷是靠什么支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國際營銷一動，各種風(fēng)險就來，退貨索賠的，告狀侵權(quán)的，反傾銷的，低價打壓的，風(fēng)險不斷。說好話沒門，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著寶貴的外匯像開了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。那種驚心動魄的場面，就是久經(jīng)沙場的老將，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當(dāng)年泡沫時期，攢下充裕的現(xiàn)金作后盾，果斷地走出國際營銷這一步，今天是無論如何也沒有這個膽量敢走出去的。

　　說到底，國際化營銷就是一場打現(xiàn)金流的戰(zhàn)爭，誰能保持充裕的現(xiàn)金流，誰就能笑到最后，成為最終的勝利者。記得任總2001年在參觀日本大坂的古城堡時，曾對著城堡里的一口深水井若有所思，說，“這就是現(xiàn)金流，只要保住它，這個城堡就可以守下去。”

　　同樣地，在人力資源方面，在變革目標(biāo)方面，在資金資源目標(biāo)方面，在設(shè)備資源目標(biāo)方面，在戰(zhàn)略協(xié)作目標(biāo)方面，無一不是存在著巨大的風(fēng)險的。企業(yè)必勝的信心不能建立在它會有遠(yuǎn)見卓識，能回避風(fēng)險的假設(shè)之上，只能建立在績效的基礎(chǔ)之上。說得難聽一點，這就叫人窮志短、財大氣粗。資本、資本、只有資本才能救企業(yè)，只有以最小的成本獲取的資本才是企業(yè)抵御風(fēng)險的強(qiáng)有力保證。沒有績效，企業(yè)的靈魂無論多么崇高，只是死靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式無論多么宏觀偉大，只是空殼子。只有出績效，企業(yè)才能活著，才能活出意義來。

　　績效從何來?經(jīng)濟(jì)高漲的泡沫時代，企業(yè)靠放開周邊、向外擴(kuò)張贏得績效。經(jīng)濟(jì)平緩、或是微利經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)靠收緊核心、緊縮管理降低成本。這就像農(nóng)民種地，遇到災(zāi)年怎么辦?勒緊褲帶、節(jié)衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎么樣，也要留足種子糧，就是親人餓得要斷氣，也得死死守住種子糧，因為這才是家族延續(xù)香火的命根子，萬萬動不得的。雖然餓著肚子，但至少還有希望，但要沒有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農(nóng)民的樸素管理思想，延續(xù)了五千多年的農(nóng)業(yè)文明，就是靠它在維持。

　　我們已經(jīng)開始勒緊褲帶，向管理要績效了。任總最近說，“我們必須合理減少管理層級，擴(kuò)大基層團(tuán)隊的管理控制量，縮小團(tuán)隊的數(shù)目。盡可能地壓縮行政管理干部的數(shù)量，降低非生產(chǎn)勞動力的比例。”其實這又是老調(diào)重彈，任總說這些話早已不是第一次。2001年2月17日《管理優(yōu)化》登載的《華為的冬天》一文中，十大管理要點的第二點，闡述的就是緊縮管理這個主題，其語氣和力度還要鮮明強(qiáng)烈得多，其引用的事實和提出的措施還要具體醒目得多。一眨眼，兩年多的時間已經(jīng)過去，我們不是一直都在圍繞著這個主題在努力嗎?

　　讓我們重溫《華為的冬天》中的一段話：

　　“這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進(jìn)步。因此一個企業(yè)最重要、最核心地就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。”

　　作者：陳培根(華為總裁辦高級顧問)

　　來源：《華為人》第144期

　　本文作者1998年進(jìn)入華為，一直擔(dān)任華為總裁辦高級顧問。他在1998年寫的《企業(yè)不可穿上紅舞鞋》一文得到任正非先生的高度贊揚(yáng)，并要求全體員工學(xué)習(xí)。

　　本文在華為內(nèi)刊發(fā)表于2003年8月28日。