最成功的管理，是把下屬培養(yǎng)成下一個(gè)自己!

　　01

　　前幾年，我在一本雜志的職場(chǎng)專(zhuān)欄寫(xiě)過(guò)一篇文章《職場(chǎng)中，你夠靠譜嗎?》，因?yàn)楫?dāng)時(shí)遇到了一類(lèi)人，他們剛進(jìn)職場(chǎng)幾年，發(fā)現(xiàn)過(guò)去自己很看不上的或過(guò)去感覺(jué)能力不如自己的同學(xué)竟然比自己薪水高，混得好，他們很是不服氣。

　　后來(lái)經(jīng)打聽(tīng)才知道他們這些人不是抱怨平臺(tái)不夠好，公司有小人當(dāng)?shù)?，上司不欣賞自己，就是感覺(jué)提升無(wú)望，待遇不滿意，和某些同事鬧了矛盾……而那些看似能力不如他們的同學(xué)則工作踏實(shí)，做事讓人放心，逐漸成了領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶值得信任并信賴(lài)的人。

　　當(dāng)時(shí)這種在工作中無(wú)限放大能力的人常見(jiàn)，當(dāng)時(shí)我在職場(chǎng)中感觸最深的就是態(tài)度大于能力，除了能力，必須靠譜，機(jī)會(huì)才更容易垂青。

　　我成為管理者后，工作態(tài)度往往是我對(duì)員工最看中的點(diǎn)。記得我初入職場(chǎng)時(shí)，總是有股勁頭，對(duì)工作投入，踏實(shí)肯干，基本很少有打工心態(tài)……帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，我總希望下屬也能有我當(dāng)年的那些特質(zhì)，心里有時(shí)確實(shí)會(huì)想：為什么他們就不能像我當(dāng)年一樣呢?我同事管理智慧創(chuàng)始人張興旺老師，除了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的敏銳度，他身上很大的閃光點(diǎn)，就是特別勤奮，吃苦耐勞，工作上有拼勁鉆勁。每次交流員工情況，發(fā)現(xiàn)他很在意下屬是否能鉆夠拼。

　　后來(lái)和很多管理者打交道，原來(lái)這不是只有我們有的心結(jié)。管理者經(jīng)常都有拿自己當(dāng)鏡子的慣性，希望能從下屬身上照出自己的某些特質(zhì)。

　　02

　　前幾天看到一位做管理咨詢的老師寫(xiě)的文章很受歡迎，大概就是說(shuō)，老是想著改變員工的行為，甚至希望員工的行為像自己，是管理者的妄念。讓下屬跟自己一樣，是一件很愚蠢的事情。高效的管理者著力于為下屬設(shè)立目標(biāo)和成果，包容過(guò)程、方法和行為，而低效的管理往往糾結(jié)于指責(zé)和評(píng)判員工的方法和行為，沒(méi)能為下屬明確清晰的目標(biāo)。

　　為什么呢?作者還認(rèn)為，因?yàn)楹芏喙芾碚邲](méi)有認(rèn)識(shí)到幾個(gè)事實(shí)真相：1.只有下屬自己可以控制自己;2.每個(gè)下屬都是獨(dú)一無(wú)二的;3.管理者又要對(duì)下屬的業(yè)績(jī)負(fù)全責(zé);4.最好的解決方案：界定結(jié)果，包容行為。

　　而事實(shí)上，像我們這樣的管理者，并不是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這四點(diǎn)。

　　從阿里中供鐵軍里摸打滾爬出來(lái)的干嘉偉，曾經(jīng)做到了阿里副總裁，前幾年被王興挖去做了美團(tuán)的COO。他在阿里最多帶過(guò)7000多人的地推團(tuán)隊(duì)，那可是真刀實(shí)槍在市場(chǎng)一線拼出來(lái)的。

　　他帶團(tuán)隊(duì)總結(jié)出了自己的管理心得，他把管理分為四個(gè)層次，第一層就是最原始的管理，是一種本能、自發(fā)的管理。第二層是引入了相對(duì)比較科學(xué)的管理方法，比如目標(biāo)管理、績(jī)效考評(píng)等。第三層是引入了比較完善的過(guò)程管理，通過(guò)對(duì)過(guò)程的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的可控。第四層是培養(yǎng)人，你把下級(jí)變成你自己。

　　另一個(gè)從阿里系出來(lái)的，作為滴滴出行的天使投資人而名聲大噪的王剛，他談到領(lǐng)導(dǎo)力模型時(shí)指出，企業(yè)每一個(gè)發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵點(diǎn)都不同，但有一條是不會(huì)變的，也是最核心的法則，那就是：把下屬培養(yǎng)成你。

　　無(wú)論干嘉偉還是王剛，指的把下屬變成我們自己，正是作為管理者一直渴望的。

　　但這不代表是管理者領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)椴荒軌驗(yàn)橄聦僭O(shè)立清晰的目標(biāo)和成果，或只是主觀認(rèn)為自己掌握了唯一正確的方法，缺乏包容，老是看到下屬的缺點(diǎn)等，從而他們?cè)噲D改變員工，糾正員工的行為，必須讓其按照自己的行為方式工作這么簡(jiǎn)單……

　　03

　　一百個(gè)人有一百個(gè)漢姆雷特，下屬怎么可能變成我們呢?這可不是3D打印。

　　其實(shí)我認(rèn)為“把下級(jí)變成你自己”講的本質(zhì)是管理當(dāng)中的核心的核心——傳幫帶。我的理解是：傳，你的工作理念，對(duì)一些事情的態(tài)度和理解是可以傳遞和傳承的;幫， 幫他們提升業(yè)務(wù)技巧，助他們自我成長(zhǎng);帶，帶頭示范，帶領(lǐng)著攻城略地，帶著跑一圈員工也許自己就摸著門(mén)路了……

　　培養(yǎng)下屬不等于硬生生改變下屬。管理者絕不是只需要界定員工的工作目標(biāo)和成果，只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，他還必須對(duì)員工的成長(zhǎng)和成就感負(fù)責(zé)。在傳幫帶中培養(yǎng)人，復(fù)制自己，為的是員工能自覺(jué)、自愿、自動(dòng)、自發(fā)地用心把工作做好的長(zhǎng)期結(jié)果，而不是只有通過(guò)打雞血或指標(biāo)導(dǎo)向的重壓之下的短期結(jié)果。

　　所有的KPI指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向只是一種管理手段。顯然做好傳幫帶沒(méi)那么簡(jiǎn)單，我們也不斷在實(shí)踐中摸索前行。如果我們不能把下屬培養(yǎng)起來(lái)，讓他們獨(dú)當(dāng)一面，根本無(wú)法談團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，組織的壯大。

　　我很欣賞那種管理者從自己團(tuán)隊(duì)里培養(yǎng)的方式，比如海底撈，培養(yǎng)人建立在師徒制的傳幫帶基礎(chǔ)上，管理層基本都是從最基層提拔上來(lái)的，高級(jí)管理者一般也是從刷碗、端菜、服務(wù)員、會(huì)計(jì)、領(lǐng)班，再到大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)……這樣一步步做上來(lái)的，據(jù)說(shuō)現(xiàn)任的海底撈總經(jīng)理?xiàng)钚←惥褪鞘司艢q開(kāi)始在海底撈從前臺(tái)服務(wù)員做起。

　　再如目前全球零售業(yè)的奇跡，最近超火的Costco(全球第二個(gè)零售商)，創(chuàng)始人詹姆斯·辛內(nèi)格是從卸貨員一點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)始做的，而現(xiàn)任CEO克萊格·杰利尼克過(guò)去是曾負(fù)責(zé)整理購(gòu)物車(chē)的員工，他們從來(lái)不雇商學(xué)院畢業(yè)生，只培養(yǎng)從基層干起的雇員，百分之七十的門(mén)店經(jīng)理都是從搬運(yùn)員或收銀員做起的。

　　其實(shí)，厲害的團(tuán)隊(duì)一定是在自己企業(yè)系統(tǒng)里長(zhǎng)出來(lái)的，通過(guò)傳幫帶自己培養(yǎng)人才的，這里面有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的付出，不是靠金錢(qián)能買(mǎi)到的，也不是能速成的。

　　馬云在阿里內(nèi)部給他們團(tuán)隊(duì)談起過(guò)“借假修真”，“假”就是指結(jié)果導(dǎo)向、過(guò)程指標(biāo)等這些數(shù)字或可以量化的東西，“真”則是人才和組織的發(fā)展提升。假的都是手段，目的是讓員工和團(tuán)隊(duì)能修煉到屬于自己的真本事。