這樣的上司才是好上司!

　　南勇 銷售與管理

　　問：　　你怎么看待好上司的標準?

　　答：　　不克扣糧餉、善解人意、查言納諫、平易近人、賞罰分明、言而有信……

　　總之，好上司的標準太多了，一晚上都說不完。長話短說，把焦點集中在一個方面：好老師、好教練。上司的任務(wù)其實無非兩個：一曰“管理”，一曰“教育”。最不重要的工作是“業(yè)務(wù)”。

　　遺憾的是，許多管理者不明白這個道理，他們的日程表總是被各種各樣的業(yè)務(wù)及瑣事填滿，根本無暇管理，更不用說教育，這樣的后果很嚴重!員工無法高效工作，更多管理問題亟待解決，上司不得不面對更多業(yè)務(wù)與瑣事……典型的惡性循環(huán)，最后管理問題堆積如山，積重難返。

　　抓好管理和教育才能達到“綱舉目張”“治標治本”，一勞永逸解決管理問題，提高員工工作效率與業(yè)務(wù)成績。這里，從服務(wù)業(yè)現(xiàn)場舉例說明：

　　為指導下屬的業(yè)務(wù)，上司現(xiàn)場觀察、坐在下屬身旁，共同面對顧客。

　　“盡可能不打擾ta，放手讓ta獨自處理與客戶的商談，萬不得已時，再出手相助。至于 “指導”，商談完畢后再做也不遲”上司心里這樣想。

　　遺憾的是，事與愿違，盡管一心想當配角，商談開始后，不知不覺中上司卻慢慢變成了主角，把一旁的下屬晾在了一邊。整個商談的過程都是上司與顧客聊得火熱，而下屬無所事事地坐在旁邊發(fā)呆或偶爾站起身為顧客和上司倒茶、點煙，整個兒“打雜的”感覺。

　　商談結(jié)束后，上司恐怕沒能夠給下屬提供好的、靠譜的“業(yè)務(wù)指導”，更大的可能是：自己在下屬和顧客面前結(jié)結(jié)實實地風光了一把，結(jié)束后卻瞬間變臉，斥責下屬“不夠主動”“不夠積極”“缺乏鍛煉”!

　　這可真是冤枉死下屬了——明明是你丫臭顯擺，剝奪我的話語權(quán)，現(xiàn)在反倒豬八戒倒打一耙，埋怨起我不夠主動了?!

　　歸根結(jié)底，還得從上司身上找原因。職場中的晉升路徑有個鮮明的特點：“以業(yè)績論英雄”。盡管這一邏輯從表面上看貌似也能服眾沒毛病，可問題是，好球員未必能當好教練!

　　事實上，業(yè)績好的員工走上領(lǐng)導崗位，往往無法準確把握下屬“做不到”的理由——換言之，他們遺忘了一條珍貴的古訓：難者不會，會者不難。

　　上述案例中，下屬搞不定話語權(quán)，被上司的風頭勁壓，有如下幾個原因。

　　第一，傾聽姿態(tài)的不同。

　　人都有這樣的心理，自己在說話的時候，誰聽得最認真，臉兒就會拋給誰。顯然，說話的人臉沖著誰，這段對話便只能發(fā)生在他們之間了，其他人只是看客。

　　而“聽得認真”不代表一聲不吭，直勾勾地盯著說話者，這鬧不好會讓人心里發(fā)怵。最佳的傾聽姿態(tài)是：點頭附和，并輔以迎合的意見，在對方發(fā)言過程中頻繁施展類似“哦，是嗎?”“哦，是啊，原來是這么回事!”之類的小話術(shù)，讓對方備受鼓舞，談興愈發(fā)濃厚。

　　可以想象，閱人無數(shù)、久經(jīng)沙場的上司在這方面一定是個“老油條”，許多技巧不過大腦都能自然而然地散發(fā)出來，話語權(quán)自然會跑到他的手里。

　　第二，事前準備的差異。

　　一名業(yè)務(wù)老手在商務(wù)談判前，一定會做好最充分的準備，不夸張的話，連商談中的關(guān)鍵話術(shù)也會提前在腦海中演練，長此以往，便成為某種本能。而案例中，下屬則由于經(jīng)驗不夠豐富，在商談時會持“走一步看一步”“臨陣抱佛腳”心理，大不了“逢山開路，遇水搭橋”罷了。

　　任何商務(wù)談判都存在著諸多未知數(shù)，完全做到“有備而來”是不可能的;但如果完全“無備而來”，那只能是死路一條。歸根結(jié)底，商場是講“概率”、拼“概率”的地方，誰能把概率提高百分之一，并能長期做到這一點，誰就是最后的贏家。這是一條金科玉律，不僅對商場有用，對所有職場都有用。因此，無論如何，面對商務(wù)談判，尤其是重要的商務(wù)談判時，一定要做足事前準備，哪怕“矯枉過正”“牛刀殺雞”也在所不惜。

　　第三，談判資源的落差。

　　談判資源的落差這一點最重要。正是這點，下屬的立場才愈發(fā)顯得無辜。地球人都知道：上司的手里，掌握著下屬無可比擬的談判資源。顧客會想何苦跟下屬白費功夫，死磕上司可以拿到最優(yōu)惠的價格或條件。這種心理很正常，不過，好好思考也會發(fā)現(xiàn)矛盾與“不正常”，而只有徹底消滅上司與下屬在“掌握最佳談判資源”，堵住上司在資源方面的優(yōu)越性，加上極富建設(shè)性、針對性的業(yè)務(wù)指導，下屬才能克服障礙，在不斷的業(yè)務(wù)實踐中提高綜合能力，獲得好業(yè)績。這也是一條職場中的鐵律。“治標治本”只需區(qū)區(qū)兩招：

　　第一招：充分授權(quán)。

　　把你的每一位基層員工全部變成“上司”，這是從談判條件來說，要讓顧客明白，和下屬談判他們吃不了虧，因為下屬和別家的上司擁有一樣的權(quán)力。

　　第二招：養(yǎng)成習慣。

　　讓下屬養(yǎng)成習慣，也讓顧客養(yǎng)成習慣。形成“只有下屬或基層員工才是公司與顧客之間唯一的接點”這一事實，上司沒有權(quán)利越俎代庖，他們與顧客不產(chǎn)生任何關(guān)系，即便有必要，也必須通過下屬實現(xiàn)。

　　然而，這里也存在一個職場中常見的矛盾現(xiàn)象：一方面，每個上司都希望下屬能不辱使命完成任務(wù);可另一方面，他們又不希望下屬表現(xiàn)過于出色，以至于搶了自己的風頭。從本質(zhì)上說，這也是一種典型“炫技心理”的體現(xiàn)。

　　既然每一個上司都身經(jīng)百戰(zhàn)、技藝過人，那么“出風頭”“樹權(quán)威”的心理也便可以理解。不過，“時位移人”，既然身份變化，使命和心態(tài)也要發(fā)生變化，對于一個上司來說，最好的風頭是部下牛掰，而非自己牛掰;是部下露臉，而非自己露臉。遺憾的是，許多上司壓根兒不懂這個道理，他們每天在做的就是讓自己越來越出色，讓下屬越來越廢物，并從這種鮮明的對比當中尋找莫名其妙的優(yōu)越感和成就感。當然，公平地說，“讓下屬越來越廢物”肯定不是上司的本意。

　　教育下屬必須從改造上司開始做起，打造團隊，先從改變意識入手。自己頑固不化，一味地指責下屬不思進取是荒謬的。只有放出眼光，拿出勇氣，積極發(fā)現(xiàn)每一個團隊成員的長處，賦予他們具體的角色并通過反復(fù)的教育與練習，不斷地強化自己和他們的角色意識，從而淋漓盡致地發(fā)揮出自己的特長，才能達到好上司帶領(lǐng)團隊追求“業(yè)績”與“管理”的平衡。